Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях в РФ.pdf

Э. Шейн [5] формирует свою модель измерений, основываясь на исследовании проблем внутренней и внешней адаптации сотрудников организации, и, соответственно, к решению этих проблем предлагает разработать определенные приемы и правила для сотрудников: анализ, решение. По его мнению, эти приемы будут способствовать выбору сотрудником в конкретной ситуации определенного (подходящего) способа действия. Каждая из моделей имеет и недостатки, которые в первую очередь связаны с тем, что организационная культура исследуется в отдельном (узком) аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Кроме того, эти модели требуют высоких материальных и временных затрат и больше подходят для исследований больших групп. Преодолеть ограниченность однонаправленного изучения позволила модель К. Колвина – Д. Мацумото (1998) [25]. Это метод многоуровневого исследования организационной культуры, получивший название МПОК. Основу данного метода составляют пять типов организационной культуры, каждый из которых имеет определенные уровни. Далее, уровни организационной культуры разделяются на основные зоны, имеющие около двадцати специфических характеристик, в которых оцениваются подходы, практика применения, нормы и ценности, принятые в организации. Корреляция полученных данных позволяет определить тип организации как целостной системы, включающей в себя макро- и микроуровни, определить ее основные преимущества, выявить недостатки и спрогнозировать потенциальные пути эффективного развития. Этот метод, как и описанные выше, при явном преимуществе имеет все тот же недостаток: время/стоимость/охват. Результаты реализации методики должны стать информационной основой для типологизации культуры организации.

Наиболее гибкий способ измерения организационной культуры предложили Ким Камерон и Роберт Куинн [20]. Это модель конкурирующих ценностей (OCAI), в основе которой «…процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры» [22, c .123].

Преимущества этой модели заключаются в том, что:

– она позволяет проводить анализ организационной культуры на микро- и макроуровнях;

– индикаторы составляют максимально исчерпывающий набор показателей для оценки эффективности работы организации;

---

– стержневые ценности определяют фундамент организационной культуры;

– она позволяет оценивать ОК в настоящем и будущем (предпочтительном) состоянии;

– применима к исследованию малых и больших групп;

– совмещает количественную и качественную оценку;

– не требует больших временных/материальных затрат, следовательно, доступна для применения в любом коллективе.

Следует отметить, что OCAI способствует решению главной задачи, на которую указывал Э. Тоффлер, – как приспосабливать организации к переменам в области управления организационной культурой [26]. К. Камерон и Р. Куинн, опираясь на типологию У. Оучи, выделяют четыре профиля организационной культуры: клан, адхократия, иерархия, рынок.

Диагностика по методике OCAI описывается ими в три этапа:

1. Анкетирование – основано на оценке организационной культуры. Формализованный опросник состоит из блоков: вопрос и четыре варианта ответа. Обязательным является требование распределения баллов (общее количество 100) между альтернативными вариантами ответов в обеих колонках «теперь» и «предпочтительно».

2. Графическое построение профиля организации. Предварительно вычисляются средние оценки, затем заносятся в квадрант диаграммы. По каждому из вариантов «теперь» и «предпочтительно» вычерчивается многоугольник. Место расположения профилей строго фиксировано.

3. Интерпретация профилей. Определение основной культуры или комбинации культур, являющихся фундаментом организации, – выявление усредненного профиля. Установление преобладающих различий и сходств между настоящим и возможным будущим профилем, что позволит составить перечень необходимых изменений в организационной культуре и способов достижения идеальнотипической модели организационной культуры. На данном этапе расставляются акценты, настраивается фокус, планируются дальнейшие действия.

Как подчеркивают сами авторы модели OCAI, «предлагаемый инструмент диагностики, позволяет четко определять стержневые ценности организационной культуры, может оказаться особенно полезным в качестве орудия эффективного управления организационными изменениями» [20, c. 146]. Валидность применения данной модели авторы подтверждают практикой применения исследования в компаниях мирового уровня, к примеру в 344 учреждениях высшего образования США. В каждом конкретном учреждении было опрошено от 12 до 20 респондентов (всех должностных уровней), с общим охватом – 3406 человек. Причем доминантные культуры были выявлены в большинстве случаев. Это клановая (семейная) и рыночная. Смешанные типы встречаются гораздо реже. Причем учреждения, в которых доминировал адхократический тип, наиболее эффективны в плане приспосабливаемости к переменам. Рыночный тип в целом эффективен в качестве накопления/повышения ресурсной значимости, такой как доход, имидж, статус и т.д. Клановый (семейный) тип – эффективен в области создания/сохранения ценностей.

---

Иерархическая организационная культура, в отличие от остальных типов, не эффективна ни в одной из сфер деятельности. Как справедливо заметил Э. Шейн, «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [5, c. 46].

Выводы

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

глава 2. Анализ состояния и перспектив развития организационной культуры ГБУЗ СО «СГКП №15»

2.1.Общая характеристика организации

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для выполнения работ и оказания услуг в целях обеспечения реализации полномочий министерства здравоохранения Самарской области, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

---

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать со своим наименованием и наименованием вышестоящего органа управления здравоохранения - Министерства, бланки, фирменную символику, лицевые счета, открытые в структурном подразделении министерства управления финансами Самарской области, ответственном за казначейское исполнение областного бюджета, и находится в ведении Министерства.

Учредителем и собственником имущества Учреждения является Самарская область. Функции и полномочия учредителя от имени Самарской области осуществляют Министерство и министерство имущественных отношений Самарской области.

Министерство имущественных отношений Самарской области осуществляет функции и полномочия в отношении управления имуществом, закрепленным за Учреждением.

Учреждение обладает имуществом, закрепленным за ним собственником на праве оперативного управления, осуществляет права владения, пользования и распоряжение им в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, назначением имущества.

Деятельность Учреждения регламентируется законодательством Российской Федерации и Самарской области, нормативными правовыми актами Министерства здравоохранения Российской Федерации, приказами Министерства, распоряжениями министерства здравоохранения Самарской области и настоящим Уставом.

Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников [42,c. 109]. Структура организации ГБУЗ СО «СГКП № 15» - линейно-функциональная

Так как ГБУЗ СО «СГКП №15» ведет и хозрасчетную деятельность, обслуживая более 73000 пациентов в год [74], то прибыль за 2015 год, которая остается у предприятия после уплаты налога в соответствии с учредительными документами, была в 2016 году направлена в фонд накопления. (Таблица 1) Таблица 1 - Анализ основных технико-экономических показателей

Показате ли	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение (+/-) 2014 к 2013	Абсолютное отклонение (+/-) 2015 к 2014	Относи тельное отклонение (%) 2014 к 2013	Относи тельное отклонение (%) 2015 к 2014
Доходы (тыс.руб.)	61649	70801	83658	9152	12857	14.9%	18.2%
Расходы (тыс.руб.)	53659	60804	72688	7145	11884	13.3%	19.5%
Прибыль (тыс.руб.)	7990	9997	10970	2007	973	25.1%	9,7%
Рентабельность (%)	14,9%	16,4%	15%
Числен ность (чел.)	605	611	638	6	27	1%	4,4%
Фонд оплаты труда (тыс.руб.)	158009	160430	161065	2421	635	1,5%	0,4%
Средняя З/П (руб.)	26117	26257	25245	140	-1012	0,5%	-3,9%

---

На основании таблицы можно сделать вывод, что от реализации платных услуг, в 2015 году по сравнению с 2013 прибыль увеличилась на 37%.

Численность работников возросла на 33 человека, а фонд з/п увеличился всего лишь на 3056 рублей. Это говорит о том, что произошла экономия фонда

з/п и в связи с этим снижение средней з/п.

Поликлиника — это бюджетная организация, поэту прибыли можно использовать на амортизацию оборудования, выплату материальной помощи сотрудникам и ветеранам труда, а так же на приобретение подарков детям и ветеранам ВОВ, т.е. на целевые средства.

Таблица 2 - Расходование средств ОМС

2014 год	ВСЕГО	%
Начисленная З/П статья 211	160 430 537,44	71,0
Детские пособия статья 212	18 626,31	0,0
Начисления на З/П статья 213	48 233 113,74	21,3
Прочие услуги статья 226	203 702,87	0,1
Статья 310	562 115,67	0,2
Медикаменты	16 275 451,42	7,2
Мягкий инвентарь	385 474,25	0,2
ИТОГО содержание:	226 109 021,70	100,0
2015 год	ВСЕГО	%
Начисленная З/П статья 211	161 065 646,12	72,5
Детские пособия статья 212	20 590,52	0,0
Начисления на З/П статья 213	48 071 665,17	21,6
Прочие услуги статья 226	534 776,49	0,2
Медикаменты	17 936 846,18	8,1
Инструменты	1 005 965,22	0,5
Мягкий инвентарь	304 993,53	0,1
Химикаты	2 435 277,08	1,1
Прочие	3 528 330,93	1,6
ИТОГО содержание:	222 298 384,77	100,0

Из таблиц видно, что в 2015 году по сравнению с 2014, произошел рост заработной платы работников на 0,4%, закупка медикаментов увеличилась на 10,2%.

Средства, направленные на обязательное медицинское страхование сократились на 2%. Что послужило экономией государственного бюджета.

Текучесть кадров в 2014 и 2015 годах составляла порядка 1-2%.

Такой низкий уровень текучести кадров объясняется сплоченностью коллектива, а также тем, что практически все работники ГБУЗ СО «СГКП №15» разделяют организационные нормы и ценности, считают их приемлемыми и для себя. Можно сделать вывод о сильной сформировавшейся организационной культуре учреждения. Таким образом, можно констатировать, что в Государственном учреждении созданы все предпосылки для формирования собственных традиций, устойчивого формирования у сотрудников системы ценностей и определенного мотивационного ядра личности. Низкая текучесть кадров свидетельствует об определенном соответствии результатов работы ожиданиям людей, о сформированности коллектива, благоприятной атмосфере в организации.

---