Файл: Особенности коммуникаций в современной организации.pdf

Актуальность исследования. Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация использует ресурсы – труд менеджеров и специалистов, денежные средства и т.д. При всем многообразии, используемые ресурсы традиционно подразделяются на три основные группы: натуральные, или природные; материальные; человеческие.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению пяти ключевых задач:

выбрать (корректировать) сферу деятельности;
подобрать необходимых специалистов;
организовать их работу с максимальной эффективностью;
правильно определить цели организации;
выбрать эффективную программу развития персонала.

Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы достичь всех запланированных целей. То есть организации нужен не просто персонал, а работники, способные достигать поставленных целей. Для этого, в частности, необходимо, чтобы сотрудники организации представляли стратегию бизнеса, каковы его возможности и результаты, по каким каналам организовано деловое взаимодействие «по вертикали» и «горизонтали», как используется творческий коллективный потенциал. Для достижения этих целей организация должна иметь эффективный инструмент координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяющий получать необходимую информацию и обеспечивать формирование (поддержание) деловых отношений хозяйствующего субъекта.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного коммуникациям, их роли в управлении фирмой.

Степень разработанности проблемы. Теме исследования посвящено определенный круг работ. Среди них можно отметить, в частности, труды О.Л.Гнатюка, Г.Десслера и других.

Объект исследования –Охранное предприятие ООО ЧОП "ВИЗИРС", занимающееся охраной объектов физическими постами.

Предмет исследования – процесс и система коммуникаций в ООО ЧОП "ВИЗИРС", а также пути повышения их эффективности.

Цель работы - продемонстрировать навыки анализа, систематизации и изложения материалов о деятельности конкретных предприятий, самостоятельного формулирования выводов, применения методов и приемов для поиска вариантов решения проблем в системах управления и оценки их эффективности.

В работе поставлены задачи:

1.Рассмотреть сущность, этапы, элементы коммуникационного процесса.

2.Рассмотреть виды коммуникаций.

3.Оценить роль коммуникаций в деятельности организаций.

4.Проанализировать коммуникации в ООО ЧОП "ВИЗИРС", дать краткие рекомендации по их совершенствованию.

5.Сформировать пути совершенствования межличностных и организационных коммуникаций.

В работе применялись следующие методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование

Практическая значимость данной работы состоит в том, что материалы представленной работы могут быть использованы при подготовке теле-эссе, в ходе теоретических семинаров со специалистами фирм.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, три приложения.

1. Коммуникации: процесс, виды коммуникаций и их роль в деятельности организаций

межличностный организационный коммуникация

1.1. Коммуникационный процесс: сущность, этапы, элементы

Внутренние деловые коммуникации предполагают определенную последовательность действий их участников для достижения конкретной цели, что требует их рассмотрения и выстраивания как процесса^[1].

Процесс коммуникаций (коммуникационный процесс) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Основа процесса коммуникации– взаимодействие элементов управленческой структуры: подразделений, должностных лиц, которое осуществляется посредством их соединяющих каналов коммуникаций^[2].

Такое взаимодействие по содержанию может быть:

административным;
информационным;
техническим.

При административном взаимодействии происходит передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим звеньям управленческих полномочий и ответственности, различных распоряжений, инструкций, рекомендаций, получение от них отчетов, осуществление процесса контроля. Административное взаимодействие по назначению может быть интеграционным и координационным^[3].

При информационном взаимодействии между субъектами управленческой деятельности происходит обмен сведениями, которые необходимы для принятия решения. Данные сведения могут быть как официальные (закрепленные юридически), так и неофициальные, не обладающие никаким правовым статусом, но помогающие ориентироваться в ситуации.

Реализация технического взаимодействия между субъектами управленческой структуры происходит в процессе их участия в практической деятельности, такого как:

подготовка и проведение совещаний;
обмен опытом;
ведение делопроизводства(сбор, фиксация, хранение, выдача различного рода документов) и пр.

Напомним, что основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации, которая представляет собой предмет обмена (иначе говоря, сообщение). Сам факт того, что обмен информацией состоялся, никоим образом не гарантирует того, что взаимодействие людей, участвующих в обмене информацией, было эффективным. Для лучшего понимания процесса обмена информацией, условий его эффективности, рассмотрим его элементы и этапы.

Как правило, выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

Отправитель – лицо, которое генерирует идеи, или собирает информацию и передает ее.
Сообщение – собственно информация, которая закодирована с помощью символов.
Канал – средство передачи информации.
Получатель – лицо, для которого информация предназначена, лицо, которое ее интерпретирует^[4].

В свою очередь, этапы коммуникационного процесса таковы:

зарождение идеи;
кодирование информации, выбор канала;
передача информации;
декодирование.

Графически коммуникационный процесс представлен на рисунке 1.

Искажение сообщений можно объяснить рядом причин. Например, может происходить непреднамеренное искажение информации в силу определенных трудностей в межличностных контактах. Однако, может происходить и сознательное искажение информации, например, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Данный руководитель может модифицировать сообщение так, чтобы изменить его смысл в своих интересах^[5].

Рис. 1. Модель коммуникационного процесса

Фильтрация сообщений также может послужить проблемой обмена информацией. Естественно наличие в организации потребности фильтрации сообщений для того, чтобы один уровень организации направлял другому уровню только касающиеся его сообщения. Чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность, различные сведения суммируются и упрощаются перед отправкой сообщений в разные подразделения организации.

Поскольку именно руководители решают, какие сообщения будут отправлены, различные проблемы в межличностных контактах могут повлиять на их решение. Вследствие этого, одни сообщения могут быть отсеяны, а другие – акцентированы.

Существует тенденция снабжать руководителей более высокого уровня только информацией, которая положительно воспринимается. Это может привести к тому, что руководитель не будет информирован о существующей или потенциальной проблеме, подчиненный «не хотел сообщать руководителю плохие вести». Часто, желая получить одобрение руководителя, подчиненные говорят ему только то, что ему хочется слышать. Среди причин, которые мешают сотрудникам передавать информацию наверх, можно отметить страх перед наказанием, а также стойкое ощущение бесполезности этого информирования.

Перегрузки коммуникационных каналов также могут мешать эффективному обмену информацией. Руководитель, загруженный поступающей информацией, необходимостью ее переработки и поддержания информационного обмена, чаще всего не способен реагировать на всю информацию одинаково эффективно. Он отсеивает менее важную, с его точки зрения, информацию, оставляя сообщения, кажущиеся ему важными. Естественно, что его мнение о важности информации может существенно отличаться от мнения других сотрудников организации^[6].

На искажение сообщений может оказать влияние и структура организации. Там, где существуют многочисленные уровни управления, высока вероятность информационных искажений. Уже говорилось о том, что на каждом последующем уровне управления сообщения могут корректироваться и фильтроваться. В наиболее эффективных организациях структуры имеют незначительное число уровней управления.

При обмене информацией проблемы могут создать и конфликты между различными подразделениями и группами организации.

Как коммуникативный стиль, принятый в организации, влияет на взаимодействие руководства и сотрудников показано в таблице 1.

Исходя из вышеизложенного, процесс внутренних деловых коммуникаций – это взаимодействие элементов организационной структуры, а именно, подразделений, должностных лиц и рядовых работников, которое осуществляется с помощью коммуникационных каналов.

Таблица 1

Коммуникативный стиль организации и отношения между руководством и сотрудниками

Авторитарный стиль

Мягкий (попустительский) стиль

Демократический стиль

дискуссии избегаются;

жесткое управление;

инструкции без объяснений;

неприятие предложений

обвинительный уклон

неприятие предложений

нет обучения сотрудников;

обратная связь отсутствует;

отсутствие вмешательства;

отсутствие обсуждений

отсутствие ответственности;

отсутствие оценки;

отсутствие помощи

вовлечение в принятие решений;

консультации с коллегами;

обсуждение проблем;

обучение сотрудников;

поощрение дискуссий;

принятие советов специалистов

При построении процесса коммуникаций важно понимать, какие цели преследуются, например^[7],

информировать о новых достижениях;
обучить новым методам;
убедить персонал;
согласовать дальнейшие действия;
сообщить о последних разработках и новых предложениях;
установить дисциплину;
оспорить существующее мышление и мнение;
мотивировать сотрудников на поддержку и преодоление трудностей;
создать команду;
вовлечь персонал в процесс обсуждения;
узнать мнение сотрудников.

В рамках данного подхода взгляд на стратегические маркетинговые альянсы был кардинально изменен. В качестве определения стратегического альянса было предложено следующее: партнерство фирм и/или общественных институтов, развивающих маркетинговые инициативы, связанные с организацией, контролем и реализацией совместных маркетинговых программ для достижения общих или независимых, но совместимых целей через удовлетворение потребителей. Основным отличием подхода в рамках ко-маркетинга от подхода маркетинга взаимоотношений являлось более четкое определение состава участников альянса. Также стратегический маркетинговый альянс стал рассматриваться в качестве возможности для компании по расширению своей деятельности без изменения ключевых компетенций.^{^[8]}

С наступлением двадцать первого века было разработано новое направление в маркетинге, а именно «Латеральный маркетинг». Он объяснял важность стратегических маркетинговых альянсов в условиях увеличивающейся инновационной составляющей экономики. Ф. Котлер и Ф.Т. Де Без относили маркетинговые альянсы к важнейшим источникам инновационной маркетинговой деятельности и нестандартного мышления в маркетинге.^{^[9]} На данном этапе развития маркетинговый альянс можно было определить, как партнерство организаций, нацеленное на создание товаров, находящихся на стыке различных рынков и продуктовых категорий, не имеющих очевидной связи друг с другом, с целью реализации маркетинговых инноваций. Именно поиск возможностей для роста вне основного рынка компании стал основным двигателем создания стратегических маркетинговых альянсов в начале двадцать первого века.

1.2.Виды коммуникаций

Коммуникации могут быть классифицированы по множеству показателей.

Коммуникации применительно к организации следует разделить на две группы: внешние и внутренние.