Файл: Выбор стиля руководства (Общая характеристика предприятия ОАО «Беларуськалий»).pdf

Существуют такие виды организационных структур управления, как:

-линейная

-функциональная

-линейно-функциональная (линейно-штабная)

-программно-целевая.

На сильвинитовой обогатительной фабрике получила распространение линейно - функциональная (линейно-штабная) структура. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель- единоначальник подразделения.

На фабрике всю полноту власти берёт на себя начальник фабрики, возглавляющий производственный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения, которые специализированы на выполнение отдельных видов деятельности (бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗ), бюро АСУТП, планово-экономическая служба и т.д.).

При линейно - функциональной структуре функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.[5, c.46]. Например: начальник БОТиЗ непосредственно подчиняется начальнику фабрики, функционально – главному экономисту рудоуправления; начальники отделений непосредственно подчиняются заместителю начальника фабрики по производству, функционально – главному технологу.

К преимуществам данной структуры можно отнести:

1.Высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Исключение дублирования в выполнение управленческих функций.

3.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками же являются следующие моменты:

1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2.Появление тенденций чрезмерной централизации (на СОФ централизованы вспомогательные службы – энергетическая, ремонтно-механическая, служба контрольно-измерительных приборов и автоматизации).

3. Длительная процедура принятия решений.

Функции и принципы управления

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определённую направленность и характер. [3, c.73].

На предприятии выделились следующие функции управления:

• планирование;
• организация;
• контроль;
• мотивация.

Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования.

Функция контроля кроме учёта и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий.

Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу.

При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Принципы – основные, исходные положения какой-либо теории, науки.

Основными принципами являются:

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – распределение по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды.[3,c.78]. Например, централизованные решения – определения целей и стратегии развития предприятия в целом; децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т.д., т.е. передача права принятия решения оперативному звену управления.
2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.
3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.
4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.
5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Аспекты управления персоналом организаций

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма руководителя (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны.

Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:

• экономический: эффективность использования всех видов ресурсов, материальная заинтересованность персонала, правильность управленческих решений, максимизация экономического эффекта;
• социальный: неформальная структура рабочих групп, качество трудовой деятельности, развитие системы участия в управлении, внепроизводственная деятельность неформальных групп;
• организационный: делегирование полномочий, локализация и устранение конфликтов, разделение труда, структуризация функций управления;
• правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений, придание управленческому решению формы нормативного акта, соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения, распределение ответственности за выполнение принятого решения;
• психологический: учёт инновационной готовности персонала, оценка социально-психологического климата, профессиональные качества руководителя, деловые качества руководителя и психологический склад личности подчинённых;
• педагогический: воспитательный характер управленческих решений, квалификационный рост персонала, формирование позитивных моральных установок.

2.2 Методы управления

Методы управления – способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.

В науке управления принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами:

• организационно-распорядительный;
• экономический;
• социально-психологический.

Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используется одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в разных пропорциях. Поэтому правильнее говорить не о единственном, преобладающем методе управления, а об определённом сочетании принуждения, побуждения и убеждения. [4, c.153].

На фабрике Третьего рудоуправления эти пропорции можно представить как 25%, 70%, 5% соответственно вышеперечисленному перечню (из практических наблюдений).

Организационно-распорядительный метод управления основан на принуждении. Управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде правил, планов, постановлений, распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд.

Фабрике планы по выпуску продукции, себестоимости, численности и т.п. доводятся сверху руководством ОАО «Беларуськалий». СОФ также получает приказы, постановления, инструкции другого производственного характера, подлежащих неукоснительному своевременному исполнению теми, кому они адресованы.

Социально-психологический метод управления выражается в форме морального и нравственного воздействия на психологию людей.

На предприятии существует система морального поощрения за труд. К профессиональному празднику День химика работники фабрики, внесшие значительный вклад в развитие производства, а также за продолжительную работу награждается грамотами ОАО «Беларуськалий».

За добросовестный труд, профессионализм лучшим работникам присваивается звание «Заслуженный ветеран труда общества». Фотографии заслуженных работников предприятия помещаются на Доску Почёта города.

Преобладающим методом управления на фабрике является экономический метод, опирающийся на интересы работников, возбуждающий экономическую заинтересованность коллектива в выполнении производственной программы.[4, c.154 ].

Влияние со стороны органов управления на управляемый коллектив проявляется в форме таких стимулов-побудителей, как:

1. заработная плата.

Работникам фабрики даже в период остановки предприятия гарантирована выплата минимальной заработной платы в размере тарифной части заработка, согласно коллективному договору.

1. ежемесячная система премирования по результатам производственно-хозяйственной деятельности.

Работникам фабрики при условии выполнения показателей премирования производится ежемесячная выплата премии, согласно Положению о премировании.

Премирование является элементом системы оплаты труда и служит регулярным поощрительным средством дополнительного вознаграждения за труд.

Материальное стимулирование результатов деятельности содержит как показатели и размеры премирования, так и де-премирования. И в связи с этим, исполняет роль как поощрительного, так и запретительного стимула.

Начальнику СОФ, начальникам структурных подразделений СОФ предоставляется право полностью или частично лишать премии работников, виновных в нарушении производственных и технологических инструкций, установленных требований по технике безопасности и охране труда и допустивших другие упущения, а также виновных в нарушении правил внутреннего трудового распорядка.

В условиях действия экономических методов побуждения и управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья экономики получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не строгих, жёстких директив, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержаться наряду со штрафами, санкциями за нарушение установленных правил и норм.

Важный фактор изменения экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». [4, c.154]. Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в соглашениях, контрактах, договорах в виде взаимных обязательств, условий, требований, выполняющих важнейшую роль в управлении с применением экономических методов.

Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

2.3 Организация труда управленческого персонала

Под организацией управленческого труда руководителя понимается проектирование, внедрение и непрерывное совершенствование всего процесса управления коллективом предприятия.

Организация управленческого труда осуществляется на основе следующих принципов:

• принцип экономичности, оптимальности – состоит в достижении наибольших результатов при наименьших затратах времени, средств, сил, энергии;
• принцип плановости – вся деятельность базируется на плановых началах, которые обеспечивают рациональное взаимодействие работников аппарата управления между собой и с производственным персоналом;
• принцип комплексности – означает совокупность и взаимодействие всех сторон деятельности в области управленческого труда;
• принцип нормативности – все работы осуществляются на основе определённых нормативных материалов;
• принцип заинтересованности и ответственности – реализуется посредством материального и морального стимулирования труда;
• принцип взаимопомощи – означает оказание товарищеской взаимопомощи в ходе трудового процесса.

Основными задачами организации труда являются:

1. экономические, сущность которых заключается а ориентации на системное, гибкое управление с целью своевременных изменений в организации производства и сбыта продукции, достижение конкурентных преимуществ и наиболее высоких хозяйственно-финансовых и социальных результатов; [7, c.123].
2. психофизиологические, направленные на всестороннее оздоровление и облегчение условий труда, позволяющее сохранять здоровье и трудоспособность работников; [7, c.123].
3. социальные, смысл которых состоит в создании условий для всестороннего и гармоничного развития личности работника управления, повышения его квалификации, воспитания чувства ответственности за результаты труда, использование рациональных форм материального и морального стимулирования.[7, c.123].

Процедура проведения деловых совещаний в организации

Планёрка (деловое совещание) является высокоэффективным методом управления, который включает три основные стадии:

1. сбор информации;
2. её переработку с использованием тех знаний, которые накоплены к данному моменту;
3. принятие решения в виде управляющих команд.