Файл: Сущность управления человеческими ресурсами.pdf

1910 - 1919: Десятилетие перемен

Британский рынок мыла достигает точки насыщения, поэтому внимание компании Lever Brothers переключается на новые приобретения. В то же время спрос на маргарин продолжает увеличиваться, вследствие чего Lever Brothers, Jurgens и Van den Bergh переносят акцент на производство сырья. Жесткие условия рынка также ведут к дальнейшему развитию торговых ассоциаций. После изобретения новой технологии затвердевания китового жира, многие предприятия объединились в ассоциацию Whale Oil Pool, чтобы контролировать распределение нового важного сырья.

1920 - 1929: Сформирована компания Unilever

Вначале объединились компании Jurgens и Van der Bergh с образованием так называемого Маргаринового союза (Margarine Unie). Затем, двумя годами позднее, происходит одно из самых крупных слияний того времени – Margarine Uni объединяется с Lever Brothers, чтобы создать Unilever.

1940 - 1949: Сосредоточение внимания на местных потребностях

Локальные компании Unilever начали работать с высоким уровнем независимости и сосредоточились на особенностях местного рынка. В течение 40-х годов компания Unilever продолжала расширять свое присутствие на рынке продуктов питания. В этот период приобретались новые предприятия с разнообразным ассортиментом продукции, а также делались инвестиции в научные исследования, разработку новых материалов и производственных технологий.

1960 - 1969: Время для роста

Развитие мировой экономики и повышение уровня жизни в 60-е годы принесло с собой оптимистические взгляды и новые идеи. В результате компания Unilever расширяется и диверсифицирует ассортимент продукции путем внедрения инноваций, приобретения новых предприятий, создания рекламных агентств, компаний по проведению маркетинговых исследований и упаковочных предприятий.

1980 - 1989: Сосредоточение внимания на основной цели

К началу 80-х годов Unilever занимает 26-е место среди крупнейших компаний мира. В начале этого десятилетия Unilever резко меняет стратегию и принимает решение сосредоточить усилия в области производства ключевых продуктов с созданием сильных рынков сбыта и с обеспечением такого же сильного потенциала роста. Необходимая рационализация ведет к крупным приобретениям и крупным потерям, включая продажу предприятий по производству кормов для животных, упаковке, транспортировке и рыбоводству.

1990 - 1999: Реструктуризация и консолидация

Реструктуризация бизнеса ведет к появлению четырех ключевых отраслей: бытовая химия, средства личной гигиены, продукты питания и специальные химические препараты. Управление компанией с новой структурой осуществляется новым Исполнительным комитетом с делением на 12 бизнес-групп, каждая из которых отвечает за определенные географические и товарные сектора.

---

С 2010 г. по настоящее время: Устойчивое развитие

Компания Unilever разрабатывает сегодня стратегию отделения роста производства от воздействия на окружающую среду при одновременном повышении позитивного влияния на общество [19].

План устойчивого развития и улучшения качества жизни компании Unilever включает сотни целей и обязательств, которые можно разделить на три основные направления [20]:

• помочь более чем миллиарду человек улучшить свое здоровье и благополучие;
• наполовину снизить влияние на окружающую среду при изготовлении и использовании наших продуктов;
• повысить качество жизни тысяч людей, имеющих отношение к нашей производственно-сбытовой цепи.

В 2015 году в15-й раз за 16 лет компания Unilever признана лидером в секторе продуктов питания, напитков и табачных изделий, набрав 92 балла из 100.

В настоящее время «Unilever» является одним из мировых лидеров по производству товаров народного потребления.

Согласно сообщению компании, выручка «Unilever» за 2015 выросла на 4,1% до $12,9 млрд. Увеличение выручки обеспечил рост объем продаж на 2,1% и цен на 1,9%. Оборот компании вырос на 10% до €53,3 млрд.

На рынках развивающихся стран выручка «Unilever» выросла на 7,1%, из них на 4,3% благодаря росту цен, 2,7% - увеличению объема продаж. При этом в компании отметили, что положительный рост на развивающихся рынках до сих пор слабый, это связано с девальвацией национальных валют, которая приводит к падению потребительской способности.

На развитых рынках динамика осталась на нулевом уровне, так как снижение цен перекрыло рост объема продаж. В регионах Азия-Африка, Турция-Россия, Украина и Белоруссия выручка компании увеличилась на 4,6%. Оборот в этих регионах составил $22,4 млрд. В Европе выручка «Unilever» за 2015 год выросла на 0,3%, В Северной и Южной Америке – 6,6% [19].

Несмотря на трудный финансовый год, характеризовавшийся замедлением роста мировой экономики, геополитической нестабильностью и постоянным колебанием курса валют, «Unilever» смог показать рост, опережающий рынки.

Таким образом, по итогам 2011 года Unilever признан лучшим иностранным инвестором в России (по версии одного из крупнейших и влиятельнейших банков России "Альфа-Банка" и Школы бизнеса Оксфордского Университета (Oxford Said Business School)).

2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в компании

---

Масштабные цели компании «Unilever» требуют от нее такой структуры управления персоналом и корпоративной культуры, которые позволят предприятию занимать лидирующие позиции в быстро изменяющейся рыночной обстановке. Кроме того, компания сегодня нуждается в поиске и развитии лучших специалистов и лидеров в различных областях.

Сотрудники «Unilever» готовы представлять интересы брендов компании. Специалисты отдела персонала играют первостепенную роль в привлечении, развитии и сохранении нужных кадров. Они также помогают развивать основных лидеров компании, создавать культуру высокой результативности, которая отвечает ценностям и распространена по всей организации.

Согласно проведенным опросам, было выявлено, что 86% менеджеров компании горды работать в Unilever [20].

В настоящее время компания является наиболее предпочтительным работодателей в области производства товаров народного потребления в 20 странах мира. Так, еще в 2012 году компания Unilever была названа «Компанией года» по версии European Diversity Awards. В 2012 году предприятие «Unilever Китай» получил звание «Лучший работодатель для женщин» на Женском Лидерском форуме в Шанхае.

Человеческие ресурсы, которыми располагает компания «Unilever», правильнее рассматривать как один из потенциалов, и при правильной оценке на начальном этапе и грамотном управлении его можно преобразовать в человеческие активы, повышающие стоимость компании.

Для того чтобы «Unilever» обладала высоким кадровым потенциалом, такими сотрудниками, которые увеличивали бы стоимость компании и соответствовали бы требованиям, реализуется практика грамотной оценки персонала.

Можно выделить две самые распространенные цели оценки персонала компанией «Unilever» – это [19]:

1. Отбор кандидатов. Отбор может быть на вакантное место, в кадровый резерв и.т.п. В таком варианте оценка направлена на то, чтобы повысить надежность отбора. По итогам делаются выводы «подходит / не подходит» кандидат.

2. Развитие персонала. В таком виде оценка направлена на то, чтобы по ее итогам сформировать план развития сотрудника (или команды), а также – предоставить участникам оценки развивающую обратную связь. По итогам делаются выводы «что нужно развивать».

На данном этапе компания нуждаются в комплексной методике оценки персонала, как качественной, так и стоимостной. Проблема оценки появляется уже на входе потенциального сотрудника в компанию «Unilever» . Зачастую на этапе собеседования присутствует множество субъективных факторов, зависящих от специалиста по подборку персонала. В последствии при неправильной оценке компания получает некомпетентного сотрудника и возникает необходимость в новом поиске, что требует дополнительных затрат и существенно ухудшает репутацию компании своей текучкой.

---

Таким образом, можно сделать вывод о том, что репутация, а значит и стоимость компании на рынке зависит от своих кадров. Из всех существующих методик оценки персонала, наиболее популярной в «Unilever» является метод ассессмент-центра. Его преимуществом является надежность оценки, а недостатком большая ресурсоемкость.

Так как данный метод базируется на компетентностном подходе, компания имеет возможность создать свой набор компетенций для отбора и оценки сотрудника.

В общем виде модель компетенций можно представить следующим образом.

Рис.2.2.1. Модель компетенций, используемая в компании «Unilever» [19]

Ниже в Таблице 2.2.1 представлен набор компетенций компании Юнилевер при отборе сотрудников на вакантные должности.

Таблица 2.2.1

Модель компетенций компании Юнилевер [20]

Содержание

Название компетенции
Ориентированность на потребителей и клиентов	Лидерство, определяемое целью
Действия без промедлений	Лидерство от четкой деятельности
Ответственность за принятые обязательства	Лидерство от эффективности, соответствие стандартам качества бизнеса
Рост сотрудников и сплочение персонала	Лидерство, движимое людьми
Ориентация на личностный рост и развитие	Лидерство над конкурентами
Наличие аналитического мышления	Способность анализировать данные, чтобы формировать ценные для компании идеи

Благодаря данной модели, компания Юнилевер имеет инструмент для отбора «правильного» сотрудника, т.е. такого сотрудника, который соответствует должности и установленным в компании требованиям. Такая модель позволяет проводить оценку кандидата как на входе в компанию, так и в период его рабочей деятельности.

Важно отметить, что имея в своей компании «мощный» штат компетентных сотрудников, компания улучшает свою привлекательность в глазах своих стейкхолдеров, тем самым повышая свою конкурентоспособность на рынке. Повышая свою репутацию, которая является неотъемлемой частью стоимости всей компании, компания также сможет повысить и свою стоимость на рынке.

Компания при грамотно разработанном подходе к оценке персонала может влиять на свою стоимость. Так как с каждым годом ценность человеческого потенциала растет, все острее встает необходимость его привлечения, развития и оценки. Применяя компетентностный подход компания Юнилевер сможет подстраиваешь оценку под свою специфику и род деятельности и иметь Штат высоко квалифицированного персонала [19].

---

Также стоит отметить, что важным инструментом подбора персонала в «Unilever» является сотрудничество с ведущими ВУЗами.

Еще в 2012 году сотрудники Unilever встретились с представителями ведущих вузов Санкт-Петербурга и подписали соглашение о взаимном сотрудничестве. Теперь у учащихся Санкт-Петербургского Государственного Университета и Санкт-Петербургского Государственного Политехнического Университета появился ряд преимуществ, чтобы начать свою карьеру в одном из мировых лидеров по производству потребительских товаров повседневного спроса.

Будучи одним из ведущих работодателей FMCG сектора, Unilever уделяет особое внимание работе со студентами и выпускниками российских вузов. Unilever занимает 1 место среди работодателей FMCG сектора по итогам исследования международной консалтинговой компании Universum, проведенного в ключевых российских вузах в 2011 году [20]. Компания не только делится с молодыми людьми накопленным опытом, но и  предлагает им самые разнообразные варианты персонального и профессионального развития.

В рамках встречи с руководством СПбГУ стороны договорились о запуске серии интерактивных мастер-классов для студентов, а также организации экскурсий на косметическую, соусную и чаеразвесочную фабрики Unilever в Санкт-Петербурге.

Во время визита в Политехнический Университет участники переговоров разработали концепцию запуска бизнес-игры Unilever, а также обсудили план проведения образовательных мероприятий для учащихся.

Таким образом, отмечается общая заинтересованность в том, чтобы талантливая и целеустремленная молодежь выбирала Unilever в качестве места работы, поэтому компания с удовольствием вкладывает силы в работу со студентами. Компания рада возможностям сотрудничества с такими университетами Санкт-Петербурга, как СПбГУ и СПбГПУ.

Согласно Политике ответственного стороннего привлечения ресурсов (июнь 2016 г.) основной целью компании Unilever является удвоить размер компании, одновременно сократив негативные последствия нашей деятельности для окружающей среды и увеличив положительное воздействие на общество [19].

Данная Политика ответственного привлечения сторонних ресурсов воплощает стремление компании к ведению бизнеса честно, открыто и с уважением к всеобщим правам человека и основным принципам отношения к труду людей во всей деятельности компании. Unilever стремится улучшить жизнь своих сотрудников, общества и окружающей среды в соответствии с Планом устойчивой жизнедеятельности Unilever. Данная Политика определяет принципы, в которых выражаются цели компании и подходы к ответственному привлечению сторонних ресурсов.

---