Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Анализ бизнес-процесса строительства).pdf

Таким образом, мы провели SLEPT-анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет политическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства.

Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением.

2.2 Анализ внутренней среды департамента строительства

В рамках исследования также был проведен SWOT-анализ департамента строительства, представленный в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-анализ

Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности являются: позитивная история работы на рынке, технологии активного маркетинга и прямых продаж; эффект синергии, устойчивость и оптимизация бизнес-процессов благодаря выстроенной цепочке отношений с компаниями в составе Корпорации. Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность, являются соотношение спроса и предложения на рынке. Результаты деятельности, оцениваются положительно, в то же время можно отметить снижение платежеспособности и финансовой устойчивости в 2015 г. по сравнению с 2011-2012 г.

3. Совершенствование бизнес-процесса строительства

3.1 Анализ бизнес-процесса строительства

Центром ответственности за подготовку к строительству, выполнение строительных работ и ввод объектов в эксплуатацию является Департамент строительства. В данном бизнес-процессе также задействованы и другие структурные подразделения, в первую очередь производственный Департамент, Комплектация, проектные организации, привлекаемые в порядке авторского надзора, а также организации, осуществляющие строительный контроль.

Ввод в эксплуатацию является заключительным этапом бизнес-процесса строительства и предусматривает приемку и оформление документов при вводе в эксплуатацию законченных строительством объектов (разрешение на ввод) и государственной регистрации прав на них. На данном этапе, совместно с Департаментом строительства в процессе принимают участие производственные Департаменты, Департамент имущественных отношений, Департамент бухгалтерского учета, авторский надзор проектных организаций, строительный контроль и дочерние общества.

Детальное рассмотрение бизнес-процессов показывает условность их разделения, наличие жесткой взаимосвязи и существенного взаимного влияния бизнес-процессов проектирования и строительства. Выполнение этапов строительства находится в прямой зависимости от своевременного выполнения этапов проектирования, а именно:

- проведение закупок на СМР, МТР и услуги невозможно без утвержденной проектной документации, разработки рабочей и закупочной документации. В свою очередь, перенос сроков проведения закупок не позволяет обеспечить своевременное и качественное выполнение строительно-монтажных работ и, следовательно, соблюсти директивные сроки строительства и ввода в эксплуатацию;

- отсутствие материалов отвода земельных участков влияет на сроки оформления договоров аренды земельных участков, получение разрешений на строительство, что в свою очередь, также приводит к срыву сроков начала строительства объектов и ввода объектов в эксплуатацию.

На этапе проектирования Департамент проектных работ организует подготовку проектной и рабочей документации, а на этапе строительства организацию работы в целом осуществляет Департамент строительства. Если происходит наложение этапов проектирования и подготовки строительства, появляется период времени с перекрестным управлением со стороны двух Департаментов. Такая ситуация, в основном возникает, когда этап проектирования затягивается и наиболее вероятна на этапе разработки рабочей документации. Учитывая тесную взаимосвязь этапов проектирования и строительства, существует необходимость четкого разграничения функций Департаментов по управлению деятельностью на данном этапе.

Во избежание конфликта интересов двух Департаментов разработан Порядок взаимодействия Департаментов при подготовке рабочей документации по объектам капитального строительства.

Средневзвешенно, процессы проектирования и строительства, занимают в цикле реализации проекта примерно одинаковое время. Опыт последних лет показывает, что по некоторым объектам, имеющим директивные, фиксированные сроки ввода, этот баланс зачастую нарушается. Период проектирования выходит за пределы нормативных (утвержденных) сроков, иногда даже превышает время, отведенное на проведение строительных работ.

Кроме возможных проблем взаимодействия между Департаментами такая ситуация влечет за собой возникновение рисков.

Первый сценарий – сроки выполнения всех этапов выдерживаются, риски отсутствуют.

Второй сценарий – период строительства сокращается из-за задержки утверждения проектной документации, разработки рабочей документации, по причине неполученных разрешений, не поставки оборудования и прочее, Компания несет риски снижения качества строительно-монтажных работ, наличие на этапе ввода объекта недоделок.

Третий сценарий – строительство выполняется без сокращения сроков, тогда возникают существенные риски выхода за пределы директивных сроков ввода объектов в эксплуатацию.

В последнее время имеет место тенденция к ужесточению требований нормативной документации – и к качеству подготовки строительства, и к выполнению строительно-монтажных работ, повышены требования со стороны федеральных надзорных органов. В то же время, основные инвестиционные проекты в форме капитального строительства – это объекты с директивными сроками ввода в эксплуатацию. Поэтому исполнение директивных сроков ввода возможно лишь при безусловном и качественном исполнении функций в установленные сроки всеми участниками процесса.

Существуют следующие показатели процесса:

Временные:

• Время выполнения 1 цикла процесса – 3 - 5 месяцев.

Человеческие:

• Количество проектных групп, задействованных в процессе –12.

Существуют следующие показатели результата:

• Объем – количество построенных объектов план/факт.

Показатели времени:

• Показатель эффективности производственного или операционного цикла – (91-33)/91 = 0,64.

Удельные:

Время выполнения процесса/численность персонала процесса:

• 91 день / 118 человек = 0,77
• В среднем требуются 1 человек на выполнение 2 функций.

Время выполнения процесса/количество функций процесса:

• 91 день /8 функций = 11,38
• В среднем отводится 11 -12 дней на выполнение 1 функции.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в Табл. 3.

Таблица 3. Требования к организации процесса

3.2 Рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса строительства

Первым направлением совершенствования бизнес-процесса строительства является переход на агентскую схему реализации инвестиционных проектов.

Идеология перехода на агентскую схему предусматривает перенос функций заказчика на головную Компанию и рисков, сопряженных с выполнением функций заказчиков на всех этапах реализации инвестиционных проектов (например, риски не вовлечения или неполного вовлечения материально-технических ресурсов в строительство; увеличение объемов незавершенного строительства, другие).

С целью минимизации негативного воздействия на эффективное осуществление бизнес-процесса строительства, создана система, позволяющая управлять данными рисками.

В рамках Департамента строительства создана и в настоящее время активно развивается система комплексного мониторинга реализации инвестиционных проектов.

Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации инвестиционных проектов и анализ влияющих на процесс факторов, на каждом этапе строительства объектов, а также на всех предшествующих этапах реализации проектов (разработки проектной, рабочей и закупочной документации; проведения конкурентных закупок по выбору подрядчика и поставщика МТР; поставки МТР; оформления прав на земельные участки; производства СМР; приемки объекта в эксплуатацию), позволяет своевременно реагировать на возможные негативные ситуации, информировать о них производственные подразделения Департамента, структурные подразделения, а также руководство Компании, планировать и осуществлять корректирующие мероприятия, минимизировать таким образом риски нарушения сроков ввода объектов, нарушений технологии строительства, исключить штрафные санкций со стороны федеральных надзорных органов и т.д.

В Департаменте организована отчетность по мониторингу:

- хода строительства объектов («светофоры»);

- подготовки производства к строительству объектов;

- проведения конкурентных закупок и заключения договоров на выполнение СМР;

- обеспеченности проектной документации по приоритетным объектам;

- освоения капитальных вложений и финансирования инвестиционных проектов;

- важнейших инвестиционных проектов.

Определен порядок взаимодействия структурных подразделений при рассмотрении еженедельной оперативной информации о ходе строительства объектов, определены ответственные лица для взаимодействия при осуществлении мониторинга реализации инвестиционных проектов, разработана единая форма предоставления информации для организации мониторинга подготовки проектной и рабочей документации.

Разработана система оценки эффективности деятельности Заказчиков, которая успешно себя зарекомендовала и используется для оценки их работы и как средство дополнительной мотивации. На регулярной основе проводятся заседания Балансовых комиссий по подведению годовых итогов реализации Инвестиционной программы Компании Заказчиками.

Для организации совместной работы участников инвестиционного проекта необходимо обеспечить автоматизацию функциональности работы с календарно-сетевыми графиками в информационно-управляющих системах. В настоящее время остро стоит вопрос доработки информационно-управляющих систем с учетом растущих требований Департаментов по совершенствованию бизнес-процессов на инвестиционной стадии их реализации. Актуальность доработки информационно-управляющих систем очевидна, как и необходимость, их использования.

Компанией в рамках Стратегии информатизации уже вложены достаточные средства в развитие «лучших практик» управления инвестиционными проектами на платформе SAP, а в рамках реализации проектов внедрения ИУС проведена колоссальная работа по приведению разрабатываемых систем до требований методико-регламентных документов. Необходимо лишь завершить процесс реализации систем и выполнить их доработку (настройку).

Наряду с организацией бизнес-процесса и автоматизации инструментов календарно-сетевого планирования стоит задача в совершенствовании методов проектирования. Это и создание базы данных унифицированных решений, и создание системы реестров применимости оборудования, и унификация требований к проектированию и строительству объектов. В ситуации, когда существуют направления, по которым уже сделаны достаточные шаги в сторону улучшения «брать курс» на кардинальное изменение подходов весьма рискованно.