Файл: Кадровое планирование и его значение (Сущность кадрового планирования).pdf

Суть принципа экономичности заключается в том, что затраты на составление плана всегда должны быть меньше чем эффективность от его выполнения.

Создание условий, необходимых для выполнения плана, также можно рассматривать как принцип планирования.

Все эти принципы – универсальны, т.е. пригодны для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне возможно применение и специфических принципов.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. При этом на уровне организации данный принцип, как правило, не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять интуиции, требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. А это требует от руководителей большого опыта межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций [^[6]].

Хотя планирование персонала связывает с другими областями планирования много общего, все же в процессе планирования персонала возможно возникновение ряда специфических проблем, которые обуславливаются [^[7]]:

• трудностью процесса планирования персонала, которая связанна со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. Также необходимо отметить сопротивляемость участников организации тому, чтобы выступать в качестве «объекта» планирования, не согласие с результатами планирования и реагирование на это возникновение конфликта;
• двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. При планировании персонала, кроме экономических аспектов как при маркетинговом, финансовом планировании, добавляются компоненты социальной эффективности. Кадровому планированию во многом свойственен качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.), а не количественный, как в других областях.

Ротуэллом выделены некоторые трудности, которые обуславливают разрыв между теоретическими положениями и их практическим осуществлением:

• влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;
• меняющиеся приоритеты стратегий в организации;
• неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего [^[8]].

1.3. Качественная и количественная потребность в персонале

Для того чтобы охарактеризовать кадровый потенциал, необходима оценка как количественных, так и качественных показателей.

С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как [^[9]]:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливость);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

- ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

Обобщающим показателем количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время является количество времени (человеко-лет), которое могут отработать трудящиеся предприятия до выхода на пенсию. Данный показатель дает возможность видеть как численность работников, так и их половозрастную структуру, а его динамика отражает процесс старения коллектива предприятия. Кадровый потенциал предприятия является величиной не постоянной. Его количественно-качественные характеристики постоянно претерпевают изменения не только под влиянием объективных факторов, но также и под воздействием управленческих решений. Непрерывное образование, подготовка, переподготовка кадров, их карьера, совершенствование организационных структур и стиля управления – все это способствует развитию кадрового потенциала. Уровень кадрового потенциала предприятия напрямую влияет на потенциальные возможности нанятой рабочей силы. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности наемной рабочей силы, тем более сложные задачи могут быть решены сотрудниками.

Тем не менее, наличие таких преимуществ это не свидетельство того, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание кадрового потенциала.

В этом также есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет излишне завышенным для конкретных производственных условий, может не отвечать его потребностям, являться «излишним». Наличие такое ситуации не желательно по определенным причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы высокого качества предприятию обойдется очень дорого. А во-вторых, этот потенциал не используется полностью, а средства, затраченные на рабочую силу, не окупаются. Трудящийся, скорее всего, такой работой на данном предприятии не будет удовлетворен, что повлечет за собой увольнение по собственному желанию.

Является серьезной проблемой несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной независимости и инициативы трудовых коллективов. Если потенциал сотрудников низок, то это может явиться преградой для внедрения инноваций в производство.

Все это создает необходимость постоянно контролировать ситуацию, предотвращать возможные негативные последствия путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Социальная система организации состоит из двух основных подсистем: управляющей и управляемой. В качестве субъекта управления персоналом выступает управленческий персонал, а в качестве объекта – производственный персонал.

Тот факт, что в сложившейся экономической ситуации в Росси появился такой самостоятельный вид деятельности как специалист-менеджер по управлению персоналом, означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, которые затрагивали лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция отталкивается от экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

В России признается и становится первостепенным для управленческой деятельности принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли. Основой данного подхода, способствующего видоизменению деятельности персонала, является долгосрочная стратегия бизнеса. Система управления персоналом делится на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций; текущий учет и планирование потребностей в кадрах [^[10]].

Ориентацией стратегической подсистемы является разработка перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

В последние годы работа с персоналом стала одной из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил, основные из них представлены на рисунке 2.

Обязанности руководителя

Ориентация на требования законодательства

Учет потребностей организации в персонале

Создание условий для персонала организации

Рисунок 2 - Основные положения и обязанности руководителя

Результативное управление персоналом базируется на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда государственных представителей. Выполнение некоторых требований входит в обязанность сторон.

В рамках социального партнерства коллектив получает возможность принять участие в рассмотрении и оценке текущих и будущих социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, по улучшению охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм труда, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Вывод по первой главе:

В современных рыночных условиях проблемы управления персоналом организации являются наиболее приоритетными. Так как именно от персонала зависит будущее самой организации. В связи с этим перед управленческими работниками ставится весьма сложная задача, заинтересовать персонал выполнять ту работу, которая в данный момент необходима организации. Это достигается посредством применения комплекса инструментов и средств управления персоналом.

2. Анализ процесса управления кадровым потенциалом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» и основные направления его совершенствования

2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» является ведущей электросетевой компанией России. Данная Компания ведет бизнес на территории одиннадцати областей Центральной части России, обеспечивая электроэнергией население, крупные промышленные компании и предприятия транспорта и сельского хозяйства, социально значимые объекты, осуществляя технологическое присоединение новых потребителей к электрическим сетям.

Основание Компании произошло в 2004 году путем реформирования российской электроэнергетики и разделения энергокомпаний по видам деятельности, их последующей региональной интеграции. На сегодняшний день МРСК Центра является одной из 14 таких межрегиональных сетевых компаний.

Плацдармом для деятельности Компании являются регионы с устойчивыми перспективами экономического роста, что дает одно из конкурентных преимуществ.

Предприятие работает на территории площадью 457,7 тысячи квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. Протяжённость воздушных линий Компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 362 тысяч км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 сетевых подразделений компании. В состав ПАО «МРСК Центра» входят следующие филиалы: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орёлэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго».

По итогам 2015 года Компанией получена общая прибыль в размере 1 млрд. 982 млн. 727 тыс. рублей, что превышает плановый уровень на 52 % и уровень 2011 года на 51%. Суммарные чистые активы по итогам 2012 г. составили 39 млрд. 086 млн. рублей, рост чистых активов от факта 2011 г. составил 6 млрд. 450 млн. рублей. (19,76%). Рентабельность производства (ROE) составила 5,20 %. Рост к плановому показателю - 2,56 %, к уровню 2011 года- 0,89 %. В 2015 году полезный отпуск электроэнергии составил 56 млрд.395 млн. кВтч, что на 2 млрд.353 млн. кВтч больше показателей 2014 года.

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» получило сертификат о присвоении рейтинга корпоративного управления рейтинг корпоративного управления НРКУ 7+ - «Развитая практика корпоративного управления» по шкале Национального рейтинга корпоративного управления. Присвоение указанного рейтинга свидетельствует о том, что практика корпоративного управления ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» оценивается позитивно. Её уровень в целом превосходит средний по данному рейтинговому классу, компания обладает заметным потенциалом для его повышения в ближайшем будущем. Национальное Рейтинговое Агентство присвоило рейтинг кредитоспособности ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» на уровне "А" - высокая кредитоспособность, 2-й уровень. Высокий уровень кредитоспособности означает, что компания способна в полной мере выполнять свои кредитные и долговые обязательства без потери платежеспособности и финансовой устойчивости. Предприятие обладает низким риском потери платежеспособности в случае увеличения долговой нагрузки относительно существующих обязательств.