Файл: Корпоративная культура в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

По результатам анализа обобщены внешние факторы в следующие группы (по классификации, представленной на рис. 3) и произведена им оценка.

Социально-правовые факторы – усиление пропаганды здорового образа жизни (особенно среди молодежи), ужесточение ответственности за несоблюдение правил торговли и потребления алкогольной продукции (в том числе пива), отказ от рекламы алкогольной продукции.

Политические факторы – нестабильная макроэкономическая обстановка может вызывать перераспределение сил на алкогольном рынке, преимущественно в сторону замещения импортной продукции – отечественной.

Экономические факторы – рост акцизов (как косвенных налогов), приводит к росту цен на алкогольную продукцию, в том числе пиво, что увеличивает риски несанкционированной торговлей крепкой алкогольной продукцией.

Пивоваренная отрасль является прибыльной, что делает ее привлекательной, однако «сращивание бизнеса», приводит к ограничению доступа на рынок мелких и средних фирм.

Отмечается достаточно высокий уровень конкуренции, как среди импортных, так и среди отечественных производителей.

Потребление пива – распространено, имеет определенные сезонные особенности, что определяет активизацию деятельности пивоваренных компаний в летний период.

Угрозы – дальнейший рост акцизов и ужесточение требований к продаже и потреблению алкогольной продукции.

Оценка макроокружения может быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке.

Для проведения данного исследования использована модель Майкла Портера (рис. 4).

Новые конкуренты

Товары - заменители

Поставщики

Клиенты

Предприятия

Конкуренты

Угроза появления конкурентов

Способность торговаться у клиентов

Угроза со стороны заменителей

Способность торговаться у поставщиков

Рис. 3. Модель «пяти сил» Портера

Проведенный анализ внешней среды позволил выявить наиболее значимые факторы, влияющие на деятельность пивоваренной компании Эфес в разрезе: покупателей, поставщиков, конкурентов и товаров-заменителей.

Угроза выхода на рынок новых компаний. Организация пивоваренного производства связана с высокими инвестиционными расходами, оформлением значительного количества разрешительной документации, больших расходов на продвижение. Открытие на территории России новых пивоваренных заводов, не в рамках существующих предприятий, имеет невысокую вероятность.

---

Экономические санкции, выдвинутые против России в связи с нестабильной обстановкой в Украине, снижают приток иностранного капитала, что также уменьшает вероятность прихода на рынок импортных производителей.

Угроза выхода на рынок новых компаний – средняя.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество продукции, что отражается на рентабельности отрасли. Значительная часть сырья (солод, хмель) импортируется в Россию, его стоимость пересчитывается по курсу в евро, что увеличивает риски роста цен на сырье. Возможно снижение деловой активности во взаимоотношениях с западными партнерами.

С учетом вышеизложенного, рыночная власть поставщиков в данной отрасли может быть оценена как высокая.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. На рынке сложился высокий уровень конкуренции, при которой каждая из фирм пытается увеличить долю рынка за счет другой организации.

Угроза появления на рынке товаров (услуг) – заменителей. С целью поддержания конкуренции, пивоваренные компании предлагают новые вкусы ароматизированного пива, однако они имеют ограниченное распространение. Серьезную конкуренцию составляют слабоалкогольные газированные напитки, которые особенно популярны среди молодежи.

Угроза появления услуг – заменителей – высокая.

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

Рыночная власть покупателей может быть оценена как средняя по следующим причинам. Рынок составляет большое количество покупателей, каждый из которых действует в собственных интересах и не может повлиять на конъюнктуру рынка.

Сравнительный анализ комплексных показателей компании Эфес и основных конкурентов представлен в табл. 2. Для поведения анализа выделены следующие семь групп наиболее важных факторов.

Следующий этап – определение значимости каждого критерия.

В опросе приняли участие 15 человек. Результаты опроса представлены в приложении 1 к работе.

Результаты опроса представлены в табл. 2.

Таблица 2

Анализ конкурентов и собственного предприятия

Показатели конкуренто-сопособности	Вес фактора К	Эфес Рн	К*Рн	Inbev Рн	К*Рн	Heineken Рт	К*Рт	Балтика Рк	К*Рк
1. Гибкость цен	0,18	0,18	5	0,9	4	0,72	3	0,54	4
2. Ассортимент продукции	0,11	0,11	5	0,55	3	0,33	4	0,44	5
3. Качество продукции	0,21	0,21	4	0,84	3	0,63	5	1,05	4
4. Безопасность продукции и упаковки	0,17	0,17	3	0,51	4	0,68	5	0,85	3
5. Внешние коммуникации	0,19	0,19	4	0,76	5	0,95	4	0,76	4
6. Внутренние коммуникации	0,13	0,13	4	0,52	3	0,39	4	0,52	4
Сумма	1,00	4,08	-	3,70	-	4,16	-	3,90	-

---

На основе веса каждого фактора проведена оценка деятельности основных конкурентов компании Эфес, каждому показателю присвоена рейтинговая оценка, которая умножена на коэффициент (вес фактора).

По результатам расчетов составлен с использованием приложения Excel многоугольник конкурентоспособности (рис. 4), на котором наглядно отражена позиция фирмы Эфес и ее основных конкурентов по каждому показателю.

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, компания Эфес имеет лидирующие показатели по уровню цен, гибкости ценовой политики, по остальным показателям – на уровне фирм-конкурентов. Итак, ЗАО «Эфес» имеет существенные конкурентные преимущества, которые необходимо реализовывать в достаточно сложной макроэкономической обстановке.

В результате проведенного анализа обобщим полученные результаты, представив их в таблице 3 с использованием методики проведения SWOT анализа.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.

Таблица 3

SWOT-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ Высокий спрос на продукцию пивоваренных компаний Развитие индустрии гостеприимства и приток туристов в город Ограничение импортных поставок пива	УГРОЗЫ Ужесточение государственных мер контроля Повышение акцизных ставок Рост курса валют и стоимости сырья
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Гибкая ценовая политика Высокий контроль качества продукции Широкий ассортимент	Продвижение продукции за счет акций, скидок Расширение ассортимента, новинки Выход на новые, более высокие ценовые сегменты рынка (замещение импортной продукции)	Увеличение в ассортименте продукции более рентабельной Заключение договоров на постоянной основе с барами, кафе, ресторанами, работающими в ночное время Расширение поставщиков российского сырья
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Недостаточно эффективная система внутренних коммуникаций Снижение доли рынка Снижение финансовых показателей	Развитие корпоративной культуры Выход на новые рыночные сегменты Развитие внутренних коммуникаций	Сокращение расходов (ужесточение их нормирования) Расширение поставщиков российского сырья Развитие конкурентных преимуществ

---

2.2 Организационная структура предприятия

Управление фирмой осуществляется в соответствие с Уставом на базе самостоятельно выбранной организационной структуры (организационная структура управления фирмы представлена на рис. 5).

Генеральный директор

Финансовый директор

Исполнительный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Директор по персоналу

Юрист

Служба безопасности

Служба кадров

Отдел внутрен-него аудита

Бухгалтерия

Планово-экономи-ческий отдел

Хозяй-ственная служба

Отдел логистики

Транспортный отдел

Отдел логистики

Отдел продаж

Отдел закупок

Отдел марке-тинга

Гл. техно-лог

Служба гл. технолога

Экспериме-нтальный цех

Начальник лаборатории

Лаборатория

Начальник производства

Производственный

цех 1

Производственный

цех 2

Производственный

цех 3

Рис. 5. Организационная структура управления ЗАО «Эфес»

В основу разработки организационной структуры управления ЗАО «Эфес» было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

• решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ЗАО «Эфес» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В ЗАО «Эфес», для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

---

С каждым сотрудником ЗАО «Эфес» заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации. В Обществе разработаны: коллективный договор, должностные инструкции. В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

Итак, выступая производителем товара, оборот которого ограничен, компания «Эфес» находит иные факторы, позиционировать себя, как социально-значимая организация по следующим параметрам:

1. Компания является крупным налогоплательщиком, вносит свой ощутимый вклад в пополнение доходной части бюджета, следовательно, хоть косвенно, но участвует в финансировании социальной сферы. В 2015 году совокупные налоговые отчисления в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды составили 60,2 миллиардов рублей. Компания активно участвует в общественно-значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.
2. Компания «Эфес» реализует социально-значимые проекты, занимается благотворительностью.
3. Компания развивает программы по повышению культуры продажи и потребления пива. Ограничение доступа несовершеннолетних к пиву – один из принципов, которым руководствуется ЗАО «Эфес» в своей деятельности. Этот принцип компания соблюдает и активно продвигает, организуя «Пивные дозоры» – акции, объединяющие людей, которые не могут остаться равнодушными к нарушению закона о запрете продажи пива несовершеннолетним.
4. Компания выступает крупным работодателем на рынке труда. Численность сотрудников составляет около 12 000 сотрудников.

Данные параметры деятельности организации находят свое отражение во всех отчетах компании, на сайте, в публикациях, интервью с руководителями и прочее. Безусловно, это выступает как наиболее значительная часть PR-деятельности, которая в компаниях, производящая алкогольную продукцию (и в аналогичных, производящих «социально-вредный» товар), должна быть наиболее развита.

2.3 Анализ корпоративной культуры предприятия

В компании «Эфес» в развитие корпоративной культуры инвестируются значительные средства.

---