Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ компенсационного пакета менеджеров по продажам).pdf

1. Благодарность; медаль;
2. юбилейные грамоты;
3. почётные грамоты;
4. почетные знаки отличия;
5. возможность занесения в Книгу Почета.

В отношении наиболее отличившихся сотрудников ходатайствует о награждении их государственными наградами и знаками поощрения.

В Приложении 2 представлены особенности организации и содержания труда сотрудников и приоритетные направления управления ими.

Глава 2. Технологические аспекты совершенствования компенсационного пакета в управлении персоналом на примере ООО «Тарифер»

2.1 Анализ компенсационного пакета менеджеров по продажам

Многообразие услуг, предоставляемых операторами пользователям корпоративной сотовой связи, высокая конкуренция между ними и разнообразие тарифов приводит к парадоксальной ситуации — пользователь имеет массу возможностей для снижения затрат на связь, однако очень редко ими пользуется. Более того, всегда легко снизить расходы в рамках какой-то отдельной услуги или задачи (голосовая связь, передача данных), но почти всегда приходится пожертвовать экономической эффективностью в других услугах. Слишком велико многообразие и слишком умелы маркетологи, конструирующие тарифы сотовых операторов. Одно из решений — использование специализированного аналитического ПО, позволяющего изучить все возможные варианты организации подключения и выбрать оптимальный. Именно эту задачу ставили перед собой создатели системы «Тарифер». Tarifer Corporate — оригинальная отечественная разработка. На сегодня в БД пакета содержится информация о тарифах 85 операторов России, Украины, Беларуси и Казахстана. Распознаются 320 форматов детализаций. Ежемесячно обрабатываются данные около 260 тыс. SIM-карт. За 2014 г. пользователи сэкономили около 340 млн руб. Версия Tarifer Corporate разработана для корпоративных клиентов, хотя она может анализировать и тарифы для физических лиц. Для последних есть способ дешевле и проще — сервис Tarifer.net.

---

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников [12].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [13].

В ООО «Тарифер» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

ООО «Тарифер» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре [14].

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы территориальных;
3. разделы структурных подразделений;
4. внутренние информационные документы;
5. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент» [15].

В ООО «Тарифер» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Помимо этого, созданы несколько проектов кадрового резерва, которые теперь уже являются ключевыми составляющими системы развития персонала ООО «Тарифер»:

---

1. Проект кадрового резерва «Лига Талантов» создана специально для молодых сотрудников. Он дает право победителям быть включенными в состав команд, занимающихся решением приоритетных бизнес-задач.
2. Проект кадрового резерва «Галактика» служит для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных офисов.
3. Проект кадрового резерва «Галактика-2» аналогичен проекту кадрового резерва «Галактика».
4. Программа «Государство» осуществляет формирование резерва на позиции руководителей точек обслуживания [16].

В ООО «Тарифер» проводится оценка условий труда сотрудников.

В опросе приняли участие 82 человека (86,3 %: от общей численности магазина). Из них:

1. 22 специалиста по продажам (87,8%);
2. 5 человек – руководители (6,1%);
3. 5 человек – обслуживающие работники (6,1%).

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими. На основе проведенного теста были сделаны некоторые интересные выводы:

1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития.
2. Почти весь персонал испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить о том, что руководству ООО «Тарифер» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала [18].
3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были следаны следующие выводы:

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 11 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных).
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 31 сотрудника супермаркета (37,8% от общего количества опрошенных).
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 42 сотрудников супермаркета (48,8% от общего количества опрошенных).

---

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к достижениям;
2. 37,8% проявляют среднюю степень;
3. 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни в компании было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников (15 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники отделения в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям ООО «Тарифер» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе.
2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству ООО «Тарифер» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность.
3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
4. Большинство (79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству ООО «Тарифер» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом или о смене личностей работников на руководящих должностях.
5. Большая часть сотрудников (87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Обслуживающий персонал, испытывали серьезное давление со стороны менеджеров, постоянно напоминавших о том, что «мы платим вам зарплату, так что делайте, что говорят».

Одновременно с этим следует отметить, что уровень доходов менеджеров по продажам значительно превышал среднерыночный уровень для специалистов с такими же примерно обязанностям, и средний по ювелирной отрасли, составляя 25000-30000. Конечно, никакой мотивации привлекать новых клиентов и повышать продажи, у них не было (тем более что планов им никто не ставил).

В результате сложилась весьма негативная ситуация: менеджеры отдела продаж стали воспринимать компанию как поставщика, а себя – как индивидуальных предпринимателей.

---

Эти стереотипы, уровень оплаты и сама система оплаты никак не подходили в новой ситуации, и было очевидно, что система мотивации также должна измениться. Сотрудников нужно было настроить на новые реалии, на работу в совершенно иных условиях. Ситуация осложнялась завышенным уровнем оплаты и условием, поставленным владельцами: ни один менеджер не должен уволиться после введения системы мотивации.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

1. постановка целей;
2. применение гибких графиков;
3. улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1. повышает эффективность труда;
2. задаёт рациональную технологию труда;
3. исключает ошибки трудовой деятельности.

Ещё один фактор повышения эффективности труда – условия труда, в которых работает сотрудник. Поэтому первая задача руководства – устранение физического и морального дискомфорта сотрудников [23].

Так как общество всё больше и больше развивается, значение вышеописанных мероприятий будет только усиливаться. Это приводит к тому, что к организации мотивации труда нужно подходить комплексно.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно провести анализ стимулирующих факторов деятельности персонала отделения и предложить рекомендации (проект мероприятий) по совершенствованию стимулирования труда работников ООО «Тарифер».

Для реализации данных задач необходимо:

1. проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников ООО «Тарифер»;
2. определить основные направления в совершенствовании системы стимулирования сотрудников ООО «Тарифер»;
3. сформировать план мероприятий по развитию системы стимулирования работников ООО «Тарифер»;
4. оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Методическую основу мероприятий по повышению стимулирования персонала ООО «Тарифер» составляют теоретические работы по стимулированию персонала.

В процессе формирования проекта мероприятий использовались следующие методы:

1. сравнительно-правовой;
2. статистический, включающий анализ статистических данных деятельности отделения;
3. методы экономического анализа;
4. методы менеджмента [24].
5. Проанализировав существующую систему стимулирования в ООО «Тарифер», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования.

---