Файл: Кадровая политика предприятия. Кадровая стратегия..pdf

Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.

На рисунке 5 представлена новая организационная структура управления ООО «АЛМАЗ».

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

Транспортный отдел

Розничные торговые предприятия

Отдел технического контроля

Юридический

отдел

Отдел оптовых продаж

Служба безопасности

Складское

хозяйство

Отдел логистики

Рис. 5 Новая организационная структура управления ООО «АЛМАЗ»

В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех. отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата останется на прежнем уровне.

Мероприятие потребует следующих затрат (таблица 13).

Таблица 13

Затраты по созданию отдела логистики ООО «АЛМАЗ»

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по созданию отдела логистики ООО «АЛМАЗ» составят 364,8 тыс.руб. в год.

По предварительным расчетам, после организации отдела логистики на предприятии выручка возрастет на 2,1%, будет равной:

379610*102,1/100 = 387643,9 тыс.руб.

Улучшение логистической системы приведет к среднестатистическому улучшению показателей, характеризующих достижение поставленных целей, а именно:

• сокращение транспортных расходов на 10-35 %

• уменьшение расходов на погрузо-разгрузочные операции, хранение материальных ресурсов и готовой продукции на 15—30%;

• снижение общих логистических издержек на 18-35%;

• ускорение оборота материальных ресурсов на 20-40%;

• снижение запасов материальных ресурсов и готовой продукции на 50 -100%.

Сокращение расходов на организацию перевозок после улучшения логистических процессов приведет к уменьшению управленческих расходов на 35 % и составит в размере 120 тыс.руб., они составят:

34120 – 120 = 34000 тыс.руб.

Общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) повысится на 226,8 тыс.руб. (без фонда оплаты труда), она будет равной:

128368 + 34000 + 46010 + 226,8 = 208604,8 тыс.руб.

Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО «АЛМАЗ» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными, но также со всеми.

В связи с этим, что касается предприятия ООО «АЛМАЗ», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:

а) осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;

б) создание системы планирования заказов клиентов;

в) автоматизация управления работой с клиентами.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления работы с клиентами.

На оптимизацию процесса учета всех клиентов предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «АудитИнвест» дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о движении всех заказов клиентов: получение заказа – предоплата заказа – исполнение заказа – окончательный расчет по заказу. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о сроках формирования заказов, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая информация для управления расчетов с клиентами, в частности реестр старения заказа клиента и т.д.

Также для осуществления управления клиентской базой необходимо нанять в штат специалиста. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработка мероприятий улучшению работы с ними. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по работе с клиентами составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).

Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО «АЛМАЗ» является осуществление планирования поступления заказов.

Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов.

На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.

В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без клиентской политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки клиентской политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание клиентской политики составят 24 тыс. в год.

В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов.

Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов клиентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за работу с клиентами – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).

Для предприятия ООО «АЛМАЗ» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов.

Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.

Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления клиентской базой потребуется проведение следующих затрат (табл. 14).

Таблица 14

Затраты на мероприятия по работе с клиентами ООО «АРОМА»

Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «АЛМАЗ» потребуется 1476 тыс.руб.

Для повышения качества использования трудовых ресурсов необходимо создать службу контроля персонала для того, чтобы отслеживать уровень мотивации сотрудников, удовлетворенности их работой, повышать профессионализм персонала. Цели контроля персонала для ООО «АЛМАЗ»:

1. Определение стратегии развития персонала в соответствие с общей стратегией предприятия.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии использования персонала предприятия.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения преимуществ труда для целей возможного их улучшения с помощью эффективной стратегии.

4. Анализ причин возникновения разного рода временных потерь с целью их дальнейшего устранения.

Таким образом, в цели службы контроля персонала ООО «АЛМАЗ» будет входить анализ и предотвращение трудовых потерь различного характера.

Задачи службы контроля персонала являются вспомогательной информационной функцией дополнения анализа для целей стратегического управления на предприятии.

Для организации службы в штат ООО «АЛМАЗ» необходимо добавить 3 новые должности:

- старший менеджер по контролю качества, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «контроль качества» и разрабатывающий программу действий;

- менеджер по контролю качества, осуществляющий полевые исследования;

- менеджер по контролю качества, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источникам, и анализ данных, получаемых от полевика.

Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.

В ООО «АЛМАЗ» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается. Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования.

В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ООО «АЛМАЗ» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ООО «АЛМАЗ» в 2014 году составил 16440 тыс. руб.

Заработная плата заместителя директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2014 год в размере 39000 руб., премии 15% составит 44850 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 2,73 руб. (44850/16440)

Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 20000 тыс.руб.

Тогда сумма заработной платы составит 54600 руб. (20000*2,73).

При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (39000 руб.).

Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток. Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.