Файл: Кадровая политика предприятия. Кадровая стратегия..pdf

-составление специальных программ удовлетворения потребностей персонала.

2) составление профессионально – квалификационных требований к персоналу: определение числа сотрудников и прогнозирование его численности и компетентности по определенным видам деятельности; результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны привести к материальным выгодам и профессиональному росту ра-ботника.

3) оценка персонала: итогов работы сотрудников администрацией организации – одно из средств координации деятельности персонала; собственно персонала – система периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на итогах которой базируется вся кадро-вая работа организации по управлению персоналом;

4) понижение, повышение, увольнение и перевод персонала;

5) управление трудовыми отношениями в коллективе – управление групповыми и личностными взаимоотношениями, регулирование производственных конфликтов и стрессов, контроль соблюдения этических норм взаимоотношений сотрудников;

6) подготовка руководителей, управление карьерным ростом;

7) организация информации о персонале – учет персонала, информационно – техническое сопровождение системы управления кадрами, создание и координация действий служб массовой информации;

8) оптимизация распорядка работы: графики работы и отпусков, своевременные замены сотрудников и т.п.;

9) создание оптимальных трудовых условий;

10) управление социальным развитием – организация питания, обеспечение жильем и детскими учреждениями, соблюдение норм и правил охраны труда и здоровья;

11) решение правовых вопросов – проведение юридических консультации и согласование распорядительных документов в сфере управления персоналом.

На кадровую стратегию оказывают влияние следующие факторы^[9]: внутренние – цели организации и цели сотрудников; внешние – индивидуальное и коллективное трудо-правовое регулирование условий труда.

Типы кадровых политик в зависимости от уровня понимания правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанные с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации делятся на:

- пассивную – руководство организации функционирует в режиме экстренного реагирования на решение различных конфликтных ситуаций, которые стремиться решить любыми способами и в короткое время, практически без попыток понять суть, причины и последствия, а кадровая работа сводится только к устранению негативных последствий;

- реактивную – руководство организации контролирует причины негативного состояния, которое привело к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы располагают необходимыми диагностическими средствами анализа возникшей ситуации и полноценной экстренной помощи;

превентивную – данная схема воздействия осуществляется в случае на-личия обоснованных прогнозов развития ситуации, а кадровые службы имеют средства прогнозирования на среднесрочный период;

- активную – руководство работает с прогнозами и средствами воздействия на кризисную ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные программы и проводит мониторинг ситуаций, а также осуществляет корректирующие мероприятия:

- рациональную активную – руководство организации оперирует как качественным диагнозом, так и обоснованным прогнозом развития кризисной ситуации, а так же располагает необходимыми средствами влияния, а кадровая служба имеет не только средства диагностики, но и прогнозирования на среднесрочные и долгосрочные периоды;

- авантюристическую активную – руководство организации стремиться влиять на кризисную ситуацию не имея четкого плана ее развития, и кадровая служба так же не имеет средств прогнозирования и диагностики.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, они бывают:

- открытые – организация принимает на работу любого специалиста при условии обладания им соответствующей квалификации, без учета опыта работы; сотрудник может начать карьеру с самой низкой должности, так и с должности высшего руководства;

закрытые – ориентируются на принятие нового работника только на низшую должность, а замещение идет уже, работающими в организации, сотрудниками

Работу с персоналом в организации обеспечивает кадровая служба, основные функции которой^[10] :

- разработка и реализация целей организации в области управления персоналом;

- разработка и реализация комплексных мероприятий развития персонала; прогнозирование и планирование потребности в персонале;

- создание условий стимулирования постоянного роста профессиональной компетенции и качественного роста персонала организации;

- формирование кадрового резерва; организация процесса обучения персонала;

- контроль социального равновесия и адаптации персонала организации;

- контроль социальной напряженности и управление дисциплиной коллектива;

- совершенствование системы оплаты и оптимизация механизма стимулирования работников;

- контроль за соблюдением норм трудового законодательства при работе с кадрами; оптимизация и совершенствование механизмов управления кадрами на основе применения современных компьютерных систем;

- контроль за ведением мероприятий по соблюдению техники безопасности и защите жизни и здоровья персонала, согласно нормативных документов и прочее.

Процесс управленческого труда имеет свою логику и целевую направленность на достижение результатов организации рисунок 1^[11]

Рис. 1. Логика процесса управленческого труда работников

Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируются в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Обычно выделяются:

- жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель – например, модель «А» (американская);

- мягкая (или неформальная, социально – психологическая, органическая) модель – например, модель «Я» (японская);

- комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой моделей.

Сравнение показателей и критериев отбора крупных организаций показано в таблице 1^[12].Из таблицы следует, что чаще всего в методиках используются следующие показатели: численность работающих; выручка от реализации и прочие операционные доходы; величина активов; годовой оборот.

Таблица 1

Сравнение показателей и критериев отбора крупных

организаций

Исходя из данных таблицы 1 крупной организацией считается юридическое лицо, деятельность которого подпадает под такие критерии отбора, как численность работающих не менее 250 чел.; годовой оборот не менее 10 млрд руб.; суммарные доходы предприятия не менее 1 млрд руб.; величина активов свыше 10 млрд руб. (в зависимости от специфики деятельности организации)^[13].

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОИЛИТИКИ ООО «АЛМАЗ»

2.1. Общая характеристика ООО «АЛМАЗ»

Торговый Дом "АЛМАЗ" был основан в 1996 году и занимался исключительно импортом алкогольных напитков на российский рынок.

Во многих регионах Торговый дом "АЛМАЗ" работает с региональными дистрибьюторами, которые успешно продают товары в более чем 250 городов России.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «АЛМАЗ».

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

Транспортный отдел

Розничные торговые предприятия

Отдел технического контроля

Юридический

отдел

Отдел оптовых продаж

Служба безопасности

Складское

хозяйство

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «АЛМАЗ»

Как видно из данных рисунка, организационная структура является линейно-функциональной, все в итоге подчинены руководителю - генеральному директору.

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.

Недостатком в организационной структуре отсутствие отдела логистики. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально.

При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.

Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды

Вся структура предприятия выстроена по линейно-функциональному признаку, каждый работник подчинен своему непосредственному руководителю. В таблице 2 представлен состав персонала аппарата управления ООО «АЛМАЗ».

Таблица 2

Состав персонала аппарата управления ООО «АЛМАЗ»

Приведенные в таблице 2 данные свидетельствуют о том, что в структуре ООО «АЛМАЗ» семь функциональных звеньев, имеющих руководителей – это высшее руководство, представляющее собой генерального директора (которому также подчиняется и все прочие отделы), начальника службы безопасности, заместителя директора и главного бухгалтера, а также шесть отделов (подразделений), возглавляемых своими руководителями.

В общей численности персонала предприятия (230 чел.) удельный вес численности аппарата управления составляет:

10 / 230*100 = 4,3%.

В таблице 3 представлены данные о структуре руководящего персонала по уровням управления.