Файл: Процесс построения модели управленческого решения(Определение управленческого решения и его сущность).pdf

Подход к принятию управленческого решения должен быть системным что предполагает рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь с внешней средой, обратную связь.

При использовании комплексного подхода принятия управленческого решения необходимо принимать во внимание экономические, социальные, технические, организационные, психологические, политические, параметры, а также их взаимосвязи. Если хотя бы одно из этих направлений не принимается во внимание, то полноценного решения достигнуто не будет.

Интеграционный подход к принятию управленческих решений  предполагает изучение взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход  в принятии управленческих решений предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условиях решения любых задач.

Функциональный подход  состоит в том, что любая проблема рассматривается как совокупность задач, которые следует решить. После определения функций создаются несколько альтернативных объектов с целью осуществления этих функций. Затем, выбирается один из этих объектов, требующий минимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчете на единицу его полезного эффекта.

Процессный подход управления рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процесс представляет собой общую сумму всех функций, то есть он является серией непрерывных взаимосвязанных решений.

2.2. Методы и модели принятия управленческих решений

Можно выделить три группы методов принятия управленческих решений. При этом отметим, что для получения качественного управленческого решения разработано много рецептов, моделей и алгоритмов.

1. Неформальные (эвристические) методы, которые основываются на способностях менеджеров к осуществлению анализа и синтеза на основе имеющейся информации. Неформальные методы основаны на логических приемах и методиках выбора эффективных решений с учетом накопленного опыта путем сравнения альтернатив. Основаны на интуиции лиц, принимающих решения. Основа –формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных поцессов. Включает методы эволюционного моделирования, лабораторные методы.

---

Преимущества этих методов лежит в оперативности; недостаток, большая вероятность принятия ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов характерно использование следующих источников информации:

- вербальная (устная) информация, которая часто применяется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от конкурентов, потребителей, поставщиков, совещаниях, в профессиональных организациях, от бухгалтеров, юристов, и финансовых ревизоров, консультантов;

-письменная информация, источником которой служат профессиональные журналы, газеты, информационные бюллетени, , годовые отчеты фирм;

-промышленный шпионаж, то есть получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для уточнения целей организации.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений, при которых определяется круг лиц, участников данной процедуры, которых выбирают исходя из компетентности, способности решать творческие задачи, обладающих конструктивностью мышления, коммуникабельностью.

3. Активизирующие методы, которые включают методы подключения новых интеллектуальных источников в себя и психологические методы.

Применяют также метод конференции идей, который используется при проведении обсуждений важных проблем с целью выработки допустимых решений. Основан этот метод прежде всего на стимулировании на уровне сознания процесса мышления.

Весьма распространенным методом коллективной подготовки принятия управленческих решений являются «Мозговой штурм», подразумевающий групповое генерирование идей и принятие в последующем выработанных решений. Применяется в тех случаях, когда установлены небольшие сроки ее решения и имеется минимум информации о решаемой проблеме.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения в ходе заседания, проводимого по определенным правилам как продукта коллективного творчества специалистов. Суть состоит в том, что решаются две основные задачи: генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса, анализ и оценка выдвинутых идей.

Метод мозгового штурма базируется на педагогических и психологических особенностях групповой работы. В обычных условиях профессиональной деятельности активность руководителей и специалистов сдерживается в условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так барьеры, выступает обсуждение, которое помогает включить творческую энергию и, приобщить людей к активному поиску решений поставленной проблемы. Мозговой штурм является, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии в обеспечении процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками. Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них заключается в том, что при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе. Это происходит за счет того, что идея, которая может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, и улучшается, становится более конструктивной. Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, нельзя тормозить преждевременной оценкой идей. Это- принципиальное отличие мозгового штурма от других технологий. Основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения.

---

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей должно осуществляться в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. К обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы). Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Еще один метод называется «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами, которые предсказывали будущее) основанный на многоуровневой процедуре опросов.

Исходя из того, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются заочность, многоуровневость и анонимность. Основой служит идея о том, что если конкретным способом произвести обработку, обобщение и анализ конкретных индивидуальных оценок экспертов относительно заданной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать требуемой степенью достоверности и надёжности.

Суть метода состоит в том, чтобы при помощи набора определённых алгоритмов, таких как интервью и опросы, мозговые штурмы, найти способ поиска верного решения. Основан метод том, что определенным образом сформированная группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, по сравнению со структурированным набором экспертов. Принимая во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить антагонизм различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой. В дополнении к этому, метод может быть использован где угодно, независимо от места нахождения экспертов.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей, аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю и эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему.

После каждого этапа исследований данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Есть модификация метода Дельфи, которая ориентирована на сокращение времени, затрачиваемого на экспертизу.

---

Однако, метод Дельфи при всех его достоинствах достаточно громоздок и требует значительных временных ресурсов. Методика экспресс-Дельфи сохраняет все базовые принципы классического подхода, но предполагает выполнение всей процедуры за короткий промежуток времени, что требует соответствующего технического обеспечения. Выбранный эксперт в течение отведенного на экспертизу времени находится за индивидуальным компьютерным терминалом; все терминалы объединены в общую сеть, замкнутую на руководителя экспертизы. От организаторов экспертизы требуется особая оперативность в обработке оценок и систематизации аргументов, так как все итерации должны уложиться в сравнительно ограниченный промежуток времени.

Можно особо выделить методы экспертных оценок, включающие в себя исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, которые, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, нацеленные на успех – это те, которые способны быстро реагировать на ситуации, складывающиеся во внешней среде, и оставаться конкурентоспособными. Для сохранения конкурентоспособности управленцы любого звена должны уметь принимать управленческие решения. Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения является осоззнанным выбором из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

---

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, и для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее как по вертикали, так и по горизонтали управления и исключается тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития.

Грамотный менеджер должен всегда держать на вооружении техники принятия управленческих решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Грамотно и вовремя принятые управленческие решения позволяют фирме не только выживать в условиях конкурентной борьбы, но и успешно развиваться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Босовский Л.А. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.
2. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: учебник .А.В. Бусыгин. – М. : Изд-во «Финпресс», 2012
3. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов. С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Доронин Б. А., Щекин В. С. , Даникин Н. А. Основы социального управления.— М.: Высшая школа, 2002
5. Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
6. Кабушкин А. И. Основы менеджмента. Учебник.— МН.: НЖП «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 2007.
7. Колпоков, В.Р. Теория и практика принятия управленческих решений : учеб. пособие / В.М. Колпаков. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев : МАУП, 2009.
8. Киржнер Л. А., Киенко Л. П.Менеджмент организаций- М: КНТ, 2009.
9. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов .И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ; под общ. ред. И.И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2003.
10. Лазарев, В. Н. Управленческие решения : текст лекций / В. Н. Лазарев. – Ульяновск : УлГТУ, 2011
11. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : Дело, 2002.
12. Лукичева Л. У. Управленческие решения. — М: Омега, 2009
13. Малин А.М., Мухин К.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002
14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 2014
15. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
16. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
17. Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Футхутдинов. – М. : Дело и сервис, 2007.

---