Файл: Процесс построения модели управленческого решения(Определение управленческого решения и его сущность).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 552
Скачиваний: 2
Решения, которые связаны с производственными процессами по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, формирующие плановое задание для конкретных исполнителей в каждом подразделении являются оперативными управленческими решениями. Они формулируются относительно определенного элемента различного уровня товара или элемента производственной системы.
Решения, которые принимаются для поддержания нахождения системы в границах допустимых состояний, являются стабилизационными управленческими решениями.
По характеру разработки и реализации управленческие решения делятся на:
-
- Интуитивные решения, при которых выбор из нескольких направлений действий осуществляется на основе личностного ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не пытается даже подробно осмыслить ситуацию и не занимается осознанным исследованием «за» и «против» по каждой альтернативе. Интуитивное управленческое решения, основанные на суждениях, то, что мы называем озарением или шестым чувством, выбор, основанный на знаниях и накопленным опыте.
Лицо, принимающее решение, использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы сформировать понимание результата альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации и выбрать альтернативу, принесшую успех в прошлом. Вместе с тем, суждение сложно соотнести с новой ситуацией, куда следует отнести любую, новую для организации, например опробование системы новой системы вознаграждений, изменение номенклатуры производимых изделий, разработку новой технологии. В сложной ситуации принятие управленческого решения на основе суждения может оказаться неверным, факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для сопоставления и объективного анализа.
-
- Особо следует выделить рациональные управленческие решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на умственном заключении или суждении заключается в том, что рациональное управленческое решение не опирается на опыт прошлого, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По технологии разработки управленческих решений выделяют организационные решения, которые обеспечивают движение к поставленным перед организацией задачам. Организационные управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные управленческие решения являются результатом реализации строгой последовательности действий, аналогичных тем, что осуществляются при решении уравнений в математике. Практически всегда, число альтернатив строго задано и выбор должен быть сделан в пределах задач, решаемых организацией. Программирование является важным вспомогательным средством в принятии важных организационных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, лицо, принимающее решение значительно уменьшает вероятность прохождения ошибки. Это также приводит к сокращению времени, так как специалистам не нужно разрабатывать новую процедуру, когда возникает уже встречавшаяся ситуация. Целесообразно, в связи с этим программировать управленческие решения для ситуаций, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Очевидно, что точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.
В новой ситуации, когда факторы внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными, как правило, формируются незапрограммированные управленческие решения. К их числу относятся решения: как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, какими должны быть цели организации, как повысить качество продукции , как разнообразить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций реальной причиной проблемы может быть любой из факторов, при наличии множества вариантов выбора.
Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. Таким образом, имеются две противоположные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и лицо принимающее решение, должен ориентироваться на особенности объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен определить, в какой мере разрабатываемое им решение от- носится к тому или иному классу и какие его составные части.
Особо стоит выделить управленческие решения, которые принимаются с учетом возможных последствий для всех частей организации - компромиссы.
Для классификации решений возможны и другие подходы.
В частности различают управленческие решения по степени воздействия на будущее. Это оперативные решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций, и направленные на распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Различают тактические решения, направленные на структуризацию ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность в текущий момент времени. Стратегические управленческие решения направлены в свою очередь на цели предприятия, в сферах деятельности, которые обеспечивают стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
Различают управленческие решения, осуществляемые по числу лиц принимающих решения. Это индивидуальные, которые принимаемые единолично и коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (имеется в виду консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство)
Выделяют управленческие решения по степени определенности ситуации, а именно: решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения), при которых лицо, принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив, а также вероятностные решения, которые принимаются в условиях риска. Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. То есть, это решения, принимаемые в условиях неопределенности, при отсутствии вероятностных оценок потенциальных результатов. В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
Бывают также глобальные решения, исполнение которых являются обязательными для всей организации, и локальные, которые касаются только конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.
Также можно классифицировать решения по признакам стадий жизненного цикла товара, сфер действия, масштабности, уровню принятия управленческого решения, степени достижения целей, по степени уникальности. Многообразие классификаций определено многообразием факторов, существенных для конкретного случая и обусловленных сложностью объекта.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
ГЛАВА 2 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1.Подходы к принятию управленческих решений
Управленческие решения как составная часть процесса управления проходят через всю управленческую деятельность, начиная от формулировки задачи до момента ее решения. Так как, от грамотного управленческого решения зависит успех дела, то каждое управленческое решение должно быть своевременно осуществлено, научно обосновано, соответствовать ситуации и нормам закона, а также отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивая при этом наиболее рациональное использование ресурсов.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её внутренней культурой и структурой. При этом, существует общая технология процесса принятия решений, которая используется на любом предприятии и состоит из этапов, в количестве не менее трех.
Первый этап – это подготовка управленческого решения. На этом этапе осуществляется анализ проблемы, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются вопросы, требующие решения.
Второй этап - это собственно принятие решения. Осуществляется оценка альтернативных решений и их проработка. Происходит, отбор показателей выбора самого эффективного решения, выбор и принятие оптимального управленческого решения.
Третий этап- это реализация решения. На этом этапе формируются и осуществляются меры для конкретизации решения и доведения его до тех, кто, осуществляет контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и производится оценка полученного результата.
Возникающие проблемы часто требуют новых подходов к их решению.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый, и вполне очевидный, состоит в том, что принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Очевидно, что человеческое поведение не всегда логично, иногда лицо, принимаемое решений, руководствуется логикой, иногда чувствами. В связи с этим, методы, которые применяются руководителем для принятия решений могут изменяться от спонтанных до логичных. Несмотря на то, что фактическое управленческое решение редко относится к какой-то одной категории, можно сформулировать, что процесс принятия решений имеет рациональный или интуитивный, основанный на суждениях, характер.
Интуитивное решение в чистом виде является выбором, сделанным только на основе субъективного ощущения того, что этот выбор правилен. Фактически, интуитивное решение, это то, что называется "озарением" или "шестым чувством".
В многосложной организационной системе возможны тысячи вариантов выбора решений. Менеджер, который полагается только на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. При этом, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики, с точки зрения статистики, небольшие.
Решения, основанные на суждениях, являются выбором, который, обусловлен знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знание о том, что случилось в аналогичных ситуациях в прошлом, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в современной ситуации. Менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом, опираясь на здравый смысл. Суждение, как этап организационного решения является важной составляющей процесса принятия решения, по причине того, что многие процессы на предприятиях имеют свойство часто повторяться. Поэтому, ранее принятое решение может быть использовано снова не хуже, чем прежде, что является основным преимуществом запрограммированных решений. Поскольку решение на основе суждения принимается менеджером непосредственно, то, оно обладает таким значительным достоинством, как дешевизна и быстрота его выбора. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вместе с тем, суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая является новой и нестандартной, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться неподходящим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, накапливается слишком много для "невооруженного" человеческого разума который не способен их все сопоставить и охватить. Учитывая, что суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения в направлениях, привычных руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую более эффективную альтернативу, чем те, которые предлагают знакомые варианты выбора. Кроме того, руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может бессознательно и сознательно не прибегать к использованию возможностей дополнения новых областей, а такое неприятие новых сфер деятельности может закончится новыми проблемами.
Переход к использованию нового и более сложного, очевидно, никогда не будет делом простым, и опасность неудачи из-за принятия плохого решения исключить нельзя. Но во многих случаях менеджер имеет возможность значительно увеличить вероятность правильного выбора, подходя рационально к решению поставленных задач. Главное различие между решениями рациональными и управленческими решениями, основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, включающего в себя следующие этапы: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив.
Распространены характерные подходы к принятию управленческих решений. Первое, на предприятии или в организации может быть использован централизованный подход, когда большинство решений принимается представителями высшего менеджмента, например правлением банка. При этом, в чрезмерно централизованной системы некоторые решения могут приниматься на более низком уровне управления. Как вариант, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм для того, чтобы определить, как лучше минимизировать очередь.
Встречается и децентрализованный подход, когда осуществляется передача ответственности по принятию решения на более низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от риска погрязнуть в рутине ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня получает большую свободу действий при решении возникающих специфических проблем. Вполне очевидным преимуществом децентрализованного подхода является то, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низким уровнем компетенций.
Разделяют также групповой и индивидуальный подход. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой Индивидуальный подход – это когда принятие решений осуществляет только один менеджер. Индивидуальный подход более предпочтителен тогда, когда времени на принятие решения мало или принятие группового решения невозможно чисто физически. Кроме того, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера достаточно времени и средств для принятия решения и его выполнение Важное преимущество группового подхода заключается в том, что он дает человеку, который принимает решения, шанс собрать больше информации. Использование группового подхода основано на предположении, что группа принимает решение легче, чем одно лицо, и групповое решение легче выполняется.