Файл: Выбор стиля руководства в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.pdf

Необходимость оценки создаваемого фильма с точки зрения его коммерческого и зрительского потенциала и в то же время с точки зрения творческой и культурной уникальности выливается в балансирование между неокрепшим рынком, «массовой культурой», низкой зрительской культурой и потребностью создавать, если не шедевры мировой кинокультуры, то хотя бы достойные фильмы. В России залог успеха фильма в прокате и на телевизионных каналах – в сочетании удачной сценарной идеи и ее продвижения, в мировой практике – наличие режиссера (его имя) и продюсера (его имя и репутация), как инициаторов проекта.

Отсутствие конкурентной борьбы за зрителя, за финансирование проектов, за производственные ресурсы ввиду неразвитости рынка кинопроизводства (неполного удовлетворения потребностей потребителя и неполного использования инвестиционного потенциала) позволяет продюсерам вступать в различные альянсы; таким образом, конкурентной борьбы (как в секторе реальной экономики) в российском продюсерстве не существует, более того, продюсеры могут совместно определять ценовую политику своих продуктов, например, в идеологической борьбе за «прибыль» с телевизионными каналами (известно, что после оплаты беспрецедентно большой суммы контракта по показу фильма «Антикиллер» у телевизионного канала «Первый канал» возникли проблемы с приобретением прав на премьерный показ фильмов других продюсеров: теперь «Первый канал» стремится получить новый фильм за меньшие деньги, но прецедент создан, и продюсерам выгоднее в данном случае, пусть даже дешевле, продать первый TВ-показ коммерческим каналам (считающимся с решением «продюсерских альянсов» о цене их продуктов), забыв о престиже «Первого»).

С другой стороны, кажущаяся ограниченность внутренних ресурсов в сфере кинопроизводства (или невнимание к внешней среде) все-таки приводит к возникновению интеграции интересов продюсеров, телеканалов, кинотеатров, инвесторов, спонсоров и зрителей, что в итоге отражается на финансировании проектов (возникает многоканальный принцип финансирования, тем самым продюсер снижает предпринимательские риски) и приводит к неосознаваемому пока, но довольно перспективному партнерству.

Присутствует постоянный интерес и активное привлечение к сотрудничеству со стороны иностранных со-партнеров, который предполагает приведение как минимум к единому знаменателю представлений о системе управления в целом (как компромиссный вариант – принятие системы управления какой-либо из сторон). В то же время реальность Запада и Европы для кинопроизводства – маркетинговые стратегии, для России – интуиция продюсеров (которая не всегда соответствует потребительским настроениям зрителей).

Основные стратегические действия продюсера сегодня: не проработанные сквозь призму миссии и целей деятельности стратегии (четкие и в то же время гибкие), а действия, основанные на выжимке из хаотичного набора событий, фактов, новых (или уже чьих-то) идей, итогов неформальных встреч, приемов, коктейлей и вечеринок, что говорит одновременно о большой включенности в многообразие информационных потоков на стыке государственных, бизнес – и общественных интересов и о неопределенности хозяйственных отношений, и о постоянно меняющейся окружающей среде, и о меняющейся внутренней ситуации, которая моделируется снова с каждым шагом одного из продюсеров.

Ценообразование в сфере кинопроизводства определяется в большей степени по методу оценки цен «конкурентов» (партнеров, в данном случае) и выведения средней цены на продукт (т.е. не в ориентации на потребительский спрос, платежеспособность населения, социальную справедливость в потреблении).

Преодоление ценового барьера (в основном психологического) на продукты кинокультуры решается с помощью маркетинга и PR, активно реализуется популяризация проведения досуга в кинотеатре, за просмотром лицензионного видео.

Формы оплаты труда выбираются продюсерами в следующих системах: все, что касается творческой деятельности (режиссер, оператор, актеры, композитор, автор сценария и др.), оформляется в авторские договоры с выплатами в виде определенных сумм за создание и использование произведения или в виде процентов от дохода от использования произведения (аккордно, в виде разбитых сумм на несколько этапов выплат или при поступлении доходов); что касается организационных и обслуживающих работ (декораторы, рабочие, офисные работники, администрация картины и т.д.), то они оплачиваются сдельно, а именно: в соответствии со сдельно-премиальной системой.

«Эффективность» в кинопроизводстве может иметь разный смысл, причем в деятельности кинопродюсера критерии определения эффективности всегда разные (воздействие на культуру общества в целом, изменение личностных характеристик и ценностей каждого, инвестиционная эффективность, эффективность по отношению к влиянию на развитие сферы, минимизация затрат вкупе с максимизацией выгоды и т.д.).

По мнению Петра Щедровицкого, «предприниматель должен получить свой процент (предпринимательскую прибыль) за правильный прогноз, за мыслительный акт конструирования нового контура деятельности. Названный прирост ресурсов (превышение суммы полученных над суммой затраченных ресурсов) связан с дополнительной затратой предпринимательского мышления».

Предпринимательская прибыль кинопродюсеров появляется в каждом производственном процессе, каждый выпущенный фильм является (или должен являться) залогом возможности осуществления последующей деятельности в этой сфере. Более того, каждый сделанный шаг в создании и развитии российского рынка кинопродукта и киноуслуг дополняется действиями других и создает возможность для таких действий.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ОСНОВЕ СФЕРЫ КИНЕМАТОГРАФА

3.1Оценка стилей руководства

Нельзя сказать, что один стиль руководства однозначно лучше другого. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от нескольких факторов, в том числе:

• от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
• от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы.

В основу стиля руководства ложатся не только приобретённые, но и врождённые особенности психики управленца. Поэтому вполне справедливо будет сказать, что изменить этот стиль непросто, и данный процесс потребует серьёзных временных и энергетических затрат.

При этом начальник не всегда имеет возможность повлиять на условия работы. Иногда схема деятельности организации обусловлена внешними факторами и не поддаётся коррекции. В таком случае единственным вариантом кажется смена руководителя.

3.2Наиболее эффективный стиль руководства

Каждый предприниматель сам выбирает способ руководства, и иногда таковой оказывается ошибочным.

Грамотный руководитель – это человек, сочетающий в той или иной мере качества всех четырёх типов. Самые высокие требования предъявляются к главам компаний: они обязаны отлично выполнять как минимум две функции из описанных выше, включая интегративную, но при этом и остальные должны быть на достаточно хорошем уровне.

Начальник, который останавливается на одной функции, со временем становится неэффективным:

1.производитель начинает действовать как герой-одиночка;

2.администратор – как бюрократ; Бюрократ предпочитает нанимать на работу таких же людей, как он сам. Это должны быть специалисты, привыкшие строго следовать инструкциям и не проявлять никакой инициативы. Его идеальный подчинённый всё принимает как данность и не задаёт лишних вопросов. Работать под началом бюрократа непросто, при общении с ним необходимо соблюдать ряд условий. Например, при возникновении трудностей важно показать, что проблема является следствием нарушения существующих правил.

3.предприниматель – как поджигатель; Руководитель берёт все основные задачи на себя, а подчинённым передаёт только мелкие и незначительные поручения. Всё, что остаётся сотрудникам при таком управлении, – ждать, когда наступит критический момент, и их, наконец, привлекут к серьёзной работе. Тут, как правило, возникают сложности, связанные с нехваткой опыта преодоления кризисных ситуаций.

4.интегратор – как горячий сторонник; Стиль управления, используемый горячим сторонником, предполагает взаимодействие с людьми похожего психотипа. Он хорошо ладит с сотрудниками, которые охотно делятся с начальством последними новостями и даже сплетнями.

Важнейшим достоинством подчинённых он считает преданность руководству. Работая с таким шефом, члены коллектива учатся скрывать свои истинные чувства, чтобы выглядеть миролюбивыми и покладистыми. В результате горячий сторонник получает возможность с лёгкостью манипулировать работниками.

Поэтому стоит вырабатывать тактику работы на уровне совмещения всех данных стилей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение инициатив в сфере культуры принадлежит, как правило, отдельным менеджерам, цель деятельности которых не получить определенное кресло и работать «не за зарплату», а фокус внимания которых лежит на стыке выявления проблем в социокультурной зоне и их решения с целью изменения внешней среды. Отдельные или локальные инициативы возникают в противовес утвержденным на разных уровнях программам развития культуры. Успех деятельности в области культуры определяется как общее благо. Этот успех достижим при учете принципов соразмерности, сомасштабности, достаточности ресурсов проекта, его контурных (пространственных) и временных рамок.

По версии Петра Щедровицкого, «субъектом социокультурного и экономического развития может стать (быть) лишь та социальная группа, которая берет на себя труд и ответственность:

1. за выработку новых рамок мышления и деятельности;
2. за разработку новых эпистемологических стратегий;
3. за создание новых каналов распространения (передачи) и новых способов использования (усвоения) знаний».

На мой взгляд, в сфере культуры в силу сложившихся условий представителями такой социальной группы станут независимые менеджеры. Их роль заключена в социокультурном и экономическом развитии сферы и общества, они не ограничены формальными отношениями с организациями или учреждениями культуры, они – яркие представители постиндустриального общества, участники многостороннего общения в реальном времени и сетевых форм организации современного инфраструктурированного общества и хозяйства, они способны к быстрому принятию решений наиболее оптимальным образом.

Независимые менеджеры в сфере культуры являются посредниками между духовным производством и потреблением продуктов этой сферы в контексте общих экономических отношений. От равновесия их культурных целей и ориентации на экономическую прибыль зависит выполнение их социальных функций.

Поэтому особенно острой проблемой считается проблема ценообразования на продукты сферы культуры. Наиболее перспективные и справедливые подходы к ценообразованию в сфере культуры выглядят, на мой взгляд, следующим образом:

• • учет дохода населения и его мнения (и прогнозируемого решения о покупке) относительно цены на культпродукт (определяется статистикой и опросами потребителей) – «цена платежеспособности»;
  • соответствие цены, за которую потребитель «готов купить продукт», и цены, за которую производитель «готов продать продукт»;
  • анализ макро – и микросред, внутренней и внешних сред для ценообразования на культпродукт (с учетом региональной и территориальной особенностей);
  • ориентация на спрос («цена спроса»), гибкость цены, «оперативность в варьировании ценами без снижения качества продукта» при стремлении к минимизации издержек;
  • ориентация на выполнение социальных целей в производстве продуктов духовной сферы; не простое потворство спросу населения на культ- продукт, а его формирование, дифференциация цен, доступность для всех социальных слоев населения («принцип социальной справедливости»);
  • отслеживание, анализ и учет цен конкурентов;
  • учет изменяющейся окружающей среды в форме долгосрочной ценовой политики (с учетом мероприятий по стимулированию продаж, как части тактической программы ценообразования);
  • введение «добавленной стоимости» с помощью создания, укрепления и продвижения брэнда продукта и/или компании, его производящей.