Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере футбольного клуба «Шериф».pdf

тренерский и медицинский персонал

главный

тренер

помощник главный тренер врач массажист

главного тренер физподготовки

тренера вратарей

футболисты

Рисунок 3. Организационная структура управления футбольного клуба «Шериф»^[11]

Начальнику команды починяется главный тренер.

Главному тренеру подчиняются:

- помощник главного тренера, главный тренер вратарей, тренер физической подготовки, врач и массажист.

2.2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Формально данная структура является линейно-функциональной. Однако, в ней в рамках неформальных отношений могут присутствовать элементы такой структуры, как «обратная пирамида». Данная структура так называется по тому, что в ней рядовые исполнители являются специалистами мирового уровня. Высшее руководство не столько оказывает управляющее воздействие, сколько создает условие для того, чтобы специалисты экстра-класса могли в полной мере реализовать свой потенциал.

Формально главный тренер подчиняется начальнику команды, но реально, начальник команды выполняет все исполнимые распоряжения главного тренера, направленные на достижение поставленных результатов.

Фактически все высшее руководство функционирует с целью создания максимально благоприятных условий для деятельности футбольной команды.

В этом и заключается специфика системы управления в футбольном клубе, в котором тренеры и спортсмены являются творческими личностями, для которых на первом месте стоит задача творческой самореализации.

В этой связи указанная структура управления обладает преимуществами и недостатками. Преимущества заключаются в существовании системы единоначалия, которая органическим свойством линейно-функциональной структуры управления. Также преимуществами является четкая функциональная регламентация труда.

Недостатками данной структуры является бюрократизация некоторых процессов, а также несоответствие «реальной» системы важности работников и формальной. Ведь самыми главными действующими лицами в клубе являются тренер и игроки, но формально они находятся на нижних ступенях иерархии.

Также следует отметить, что в клубе нет как такового отдела рекламы и маркетинга. Функции этого отдела выполняют директор по общим вопросам и директор спорткомплекса «Шериф». У каждого из них в подчинении находятся люди, которые осуществляют функции маркетинга – они занимаются рекламой, пиар-акциями, продвижением клуба, стимулированием сбыта и т.д.

Фактически происходит дублирование функций.

То же самое можно сказать и об отделе кадров. Эти функции осуществляет директор по общим вопросам, а также менеджер администрации клуба. Они осуществляют поиск и подбор обслуживающего персонала. Но директор по общим вопросам также занимается времени от времени поиском футболистов. Эти же функции осуществляет и главный тренер.

В таблице 2 представлены данные о подборе персонала (исключая футболистов и тренеров).

Таблица 5

Данные о подборе персонала за 2014–2016 гг.

Данные говорят о том, что наиболее эффективен метод подбора персонала, связанный со специализированными печатными изданиями, а также с кадровыми агентствами. Личные рекомендации, как правило, необъективны, что подтверждает невысокий процент принятых и адаптированных сотрудников при помощи этого метода. В 2014 г. это было 7 чел. против 33, принятых по объективным критериям; в 2015 г. 8 против 37 чел. соответственно, в 2016 г. 10 и 37 чел.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность разбивается на несколько этапов:

- заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально заверенным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица к смене места работы, темп служебного роста в первые 5–7 лет трудового стажа и другие особенности;

- предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточную информацию для принятия решения о возможности приема на работу;

- тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень;

- окончательное собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы. Очень часто оно проводится при личном участии руководителей подразделений, непосредственно заинтересованных в качественном отборе претендентов на вакантную должность;

- наем и оформление трудового договора (контракта). Этот этап является завершающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело сотрудника.

После приема на работу работник часто в течение некоторого времени проходит испытательный срок, который позволяет окончательно убедиться в правильности принятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные возможности, подготовить сотрудника к полноценному исполнению возложенных на него обязанностей.

Испытательный срок проходят, как правило, сотрудники, принятые на работу по объективным критериям. Данные свидетельствуют (табл. 3), что число не выдержавших испытательный срок сотрудников, найденных и принятых на работу по объективным критериям гораздо меньше, чем принятых по личным рекомендациям.

Исходя из этого следует, что эффективность метода приема по личным рекомендациям ниже, чем по объективным критериям, а также то, что в 2004 году снизилась эффективность работы кадровой службы.

Мотивация труда.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая выступает в двух формах – основной и дополнительной.

Система основной оплаты труда в банке включает гарантируемые и не гарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда банковских работников, его размер фиксируется в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством. Это исключает стимулирующую роль основного (гарантированного) должностного оклада, который не может быть уменьшен за невыполнение или некачественное выполнение работником банка его функциональных обязанностей. В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия. Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту. В 2014 г. средний размер гарантированной оплаты составил 1 500 евро, в 2015 г. 2 000 р., в 2016 увеличился до 2 300 р., т.е. наблюдается рост гарантированной оплаты труда за три года.

Размер негарантированного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Не гарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников клуба, кроме высшего руководящего звена. Он должен позволить обеспечить прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением работником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании заслуг и высокой оценке трудового вклада работника.

Определим степень удовлетворенности персонала работой в соответствии с формулой:

Подставим значения и рассчитаем показатель в 2014 г.:

К_у = 1 – (15 / 436)

Тогда в 2015 г. он составит:

А в 2016 г.:

Таким образом, степень удовлетворенности персонала работой неодинакова за последние три года и снизилась в 2016 г. по сравнению с двумя предыдущими годами. Это является показателем имеющих место проблем управления персоналом в исследуемом клубе.

С футболистами ситуация другая. Они получают заработную плату в соответствие с контрактом. Средняя цена контракта – 500 тыс. евро в год.

За каждую успешную игру футболисты получают надбавки. Имеются также и санкции за нарушение условий контракта и трудовой дисциплины.

В целом можно сказать, что структура управления не является оптимальной.

В ней отсутствует отдел рекламы и маркетинга, а также имеются дублирование функций между директором по общим вопросам, менеджером, начальником команды, специалистом по международным связям и главным тренером.

Частично функции маркетинга и пиара выполняет специалист по международным связям. На внутреннем рынке такого специалиста нет.

При сравнении функций тренера и начальника команды мы найдем дублирующие функции (См. Приложения). В частности, начальник команды также может принимать участие в подборе футболистов и назначении дисциплинарных взысканий. Также иногда Президент клуба вмешивается в процессы найма футболистов.

Также имеется дублирование функций между менеджером и начальником команды (рис. 4).

Менеджер по Менеджер Начальник команды Главный

общим тренер

вопросам

футболисты

Рисунок 4. Модель распоряжения (приказа) от вышестоящего уровня к нижестоящему)

Как видно из рисунка 4, должность менеджера в администрации клуба является излишней. Главный тренер может сам решать множество вопросов, связанных с футболистами.

Также начальнику команды не нужно еще одно звено управления.

В этой связи необходимо изменить структуру управления.

2.3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА

Для повышения эффективности функционирования клуба «Шериф» необходимо изменит некоторые процессы в управлении и общую структуру управления с одновременно корректировкой должностных инструкций.

Управленческие процессы при взаимодействии вышестоящих уровней с нижестоящие можно представить так (рисунок 5).

Менеджер по Начальник команды Главный

общим тренер

вопросам

футболисты

Рисунок 5. Новая модель распоряжения (приказа) от вышестоящего уровня к нижестоящему)

Здесь предполагает подчинить менеджера начальнику команды. Также сделать одной из обязанностей менеджера кадровую работу среди обслуживающего персонала.

Должность специалиста по международным связям расширить по функциям. Сама должность будет называться – специалист по связям с общественностью. В штатную структуру этого отдела добавить должность маркетолога.

Новая структура будет выглядеть следующим образом (рисунок 6).

В администрацию клуба входят менеджер, начальник команды и главный бухгалтер.

Президент клуба

Директор Директор Директор

по общим академии спорткомплекса

вопросам футбола «Шериф» «Шериф»

Администрация клуба

Начальник команды

менеджер Главный специалист

бухгалтер связям с

общественностью

тренерский и медицинский персонал

главный

тренер

помощник главный тренер врач массажист

главного тренер физподготовки

тренера вратарей

футболисты

Рисунок 3. Организационная структура управления футбольного клуба «Шериф»

Несмотря на то, что такая структура является формально линейно-функциональной, то есть бюрократической, тем не менее, в должностных инструкциях необходимо расширить права главных действующих лиц – тренеров и спортсменов, так как от их деятельности зависит успешность всего клуба. Тогда структура будет приближаться по сути к структуре – «обратная пирамида».