Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере футбольного клуба «Шериф».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современные спортивные организации являются полноправными участниками социально-экономической системы государства, активными элементами бизнес-систем. Они могут зарабатывать огромные средства и поэтому являются объектами повышенного внимания теории и практики менеджмента. Фактически спортивные организации функционируют как обычные корпорации и участвуют в общественном и экономическом обмене. Менеджменту спортивных корпораций необходимо думать не только достижении высоких спортивных показателей, но также и об эффективности системы управления, эффективности финансовой и хозяйственной деятельности, эффективности маркетинговой деятельности.

Специфика спортивного менеджмента состоит в том, что стремление к высоким спортивным результатам неразрывно связано с общей системой управления организации. Чем эффективнее система управления, тем повышается вероятность достижения высоких результатов. Нередки случаи, когда высокий уровень развития спорта не предотвращал банкротства спортивного предприятия. Например, пятикратный чемпион Шотландии и самый титулованный по этому показателю клуб в мире «Рейнджерс» был юридически ликвидирован в 2012 году. Его общая задолженность превышала 100 млн. евро.^[1] Такая же судьба постигла многие другие футбольные клубы мира, в частности испанский «Депортиво», итальянская «Фиорентина», английские «Портсмут» и «Лидс Юнайтед» и мн. др. Например, «Лидс Юнайтед» Ради достижения высоких целей клуб инвестировал средства в приобретение сильных и дорогих игроков. Затраты на приобретение игроков руководство клуба предполагало окупать участием в Лиге Чемпионов. К этому времени затраты на селекцию достигли примерно 100 млн. фунтов, а от продажи игроков было получено лишь 66 млн. фунтов. Общий долг клуба в 2003 году составил примерно 80 млн. фунтов.

Клуб был вынужден продать всех ведущих футболистов, а также стадион «Элланд Роуд» и тренировочную базу.^[2]

Актуальность данной работы обусловлена важностью эффективного спортивного менеджмента для российских футбольных клубов. Российский футбол всегда был популярен среди населения нашей страны и поэтому многие российские клубы также пытаются приобретать дорогих отечественных или иностранных игроков, что может создавать риски для системы управления организацией, для системы управления финансами.

Объектом работы является система управления футбольного клуба «Шериф».

Предмет работы: эффективность управления футбольного клуба «Шериф».

Целью данной работы является анализ эффективности спортивной организации на примере футбольного клуба «Шериф».

В соответствие с поставленной целью в работе были решены следующие задачи:

1)изучение теоретических аспектов анализа деятельности спортивной организации;

2)анализ эффективности системы управления футбольного клуба «Шериф»;

3)разработка мер по совершенствованию управления в футбольном клубе «Шериф».

1.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1.ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ менеджмента в целом и системы управления в частности любой организации осуществляется в соответствие с определенным подходом к управлению.

Существуют следующие подходы к управлению.

- функциональные модели, в которых одно подразделение реализует однородный набор функций;

- процессные модели, в которых одно подразделение функционирует в рамках одного процесса;

- матричные модели, в котором один процесс или один проект реализует группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

- клиентцентрированные модели, где одно подразделение работает на одного клиента (или контрагента).

Функциональная модель, по сути, является следствием теории рациональной бюрократии М. Вебера и административной теории А. Файоля.^[3]

Принципы функциональной модели:

- иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

- формализация и стандартизации деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Процессная модель существенно отличается от функционалистской. Она проистекает из системного подхода в стратегическом менеджменте и из положения операционного менеджмента.

Основные принципы процессного подхода:

- объединение последовательности операций в единую цепочку - горизонтальное сжатие процесса;

- неразрывная последовательность процесса, когда производственные операции выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, разнородными группами специалистов;

- принцип единства процесс, предполагающий, что весь процесс осуществляет уполномоченный менеджер, который координирует действия всех специалистов, является ответственным за весь процесс;

- самостоятельность выбора: исполнители могут принимать самостоятельное решение в той или иной ситуации и несут за это личную ответственность;

- горизонтальный контроль: качество результата проверяется не конечным контролером или высшим уровнем управления, а коллегой, который находится на следующем этапе цепочки.

- системность (целостность) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».^[4]

В отличие от бюрократической функциональной модели, в которое руководство осуществляется через иерархическую ступенчатую вертикаль, подсистема оперативного управления регулирует сквозные межфункциональные процессы, контролируя их по ключевым показателям (объемы, время, состояние и т. п.) на стыке подразделений или даже рабочих мест (последнее особенно характерно для больших офисов). Здесь процесс функционирования рассматривается как единый горизонтальный поток ресурсов и работ от входа в систему до выхода на результирующие целевые показатели.

Процессный подход начал использовать отчасти еще Генри Форд, который применил конвейер. Позднее процессную модель стали использовать на предприятиях «Вольво» и «Тойота».^[5]

Данная модель является более гибкой и адаптивной. Она более эффективна для использования в условиях нестабильной рыночной среды, так как позволяет производить продукцию более высокого качества, позволяет снижать издержки, а также позволяет более эффективно мотивировать работников при исполнении ими своих обязанностей.

Теперь рассмотрим основные параметры анализа менеджмента организации.

К таким параметрам относятся:

- миссия и цели организации;

- бизнес-процессы;

- организационная структура управления;

- финансово-хозяйственная деятельность;

- система управления персоналом;

- маркетинговая деятельность;

- корпоративная культура.

Поскольку тема нашей работы ограничена сферой собственно менеджмента, то мы будем рассматривать параметры, связанные непосредственно с системой управления организацией.

Миссия организации – это ее основное предназначение в котором определяются:

- носители интересов (внешние и внутренние);

- описание организации;

- описание продукта;

- долгосрочные цели функционирования;

- слоган миссии.^[6]

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю.^[7] 

Основными причинами, которые побуждают организацию оптимизировать бизнес-процессы, являются необходимость снизить затраты или длительность производственных циклов, требования потребителей или государства, внедрять программы управления качеством, интеграция предприятий, противоречия внутри компании и др.

После проведения анализа деятельности предприятия формируются новые бизнес-процессы. Может быть принято решение, как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке, что означает реинжиниринг.^[8]

Бизнес-процессы бывают трех видов:

Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление, стратегический менеджмент.

Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.

Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, административно-хозяйственная деятельность.

Оптимизация бизнес-процессов – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения.

В этой связи при оптимизации бизнес-процессов возможно использовать процессную модель вместо функциональной.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, выполняющих определенные функции для достижения поставленных целей.

Структуры управления подразделяются на два основных типа:

Бюрократические и органические.

Бюрократические структуры управления анализируются в рамках функционалистского и отчасти матричного подхода, принципы которых мы привели выше.

К бюрократическим структурам управления относятся:

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная и др.

На рисунке 1 представлена общая схема бюрократической (линейно-функциональной) структуры управления.

К органически структурам управления относятся те, что могут рассматриваться в рамках матричного, процессного и клиент-центрированного подхода.

В целом можно сказать, что органические структуры управления более динамичны и в целом развиваются в соответствие с принципами процессного подхода. Принципы процессного подхода мы также приводили выше.

Генеральный директор

Зам. по торговле Отдел Отдел

Производства кадров

отдел Бухгалтерия Отдел снабжения

сбыта

Отдел АХО Склад

маркетинга

транспортный отдел

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем.

В рамках обычной линейно-функциональной структуры создается определенные проект и назначается руководитель проекта. Последний получает приоритетный доступ к ресурсам компании. После реализации проекта может быть сформирован новое структурное подразделение.^[9]

Матричный подход породил новую организационную структуру управления – матричную (рисунок 2).

Главный инженер

гл. конструктор гл. механик гл. электрик гл. гидравлик гл. металлург

А А А А А

Б Б Б Б Б

В В В В В

Г Г Г Г Г

Рисунок 2. Матричная структура управления

К органическим структурам управления относятся также сетевая структура, эдхократическая структура управления, древовидная структура и др.

В органических структурах управления не существует четкой иерархии, там очень высокий уровень вертикальной и горизонтальной мобильности. Все решения принимаются коллегиально, проблемы обсуждаются совместно.

Управление персоналом анализируется по различным параметрам. Это и уровень текучести кадров, степень обеспеченности кадрами, уровень конфликтности персонала, степень удовлетворенности персонала и т.д.