Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие и значение человеческого фактора в управлении).pdf

В данный момент Музей истории и культуры Среднего Прикамья – один из более заманчивых и значимых музеев Удмуртии. Его собрание состоит из 21 коллекции, общей численностью более двухсот тысяч музейных предметов. Музейный комплекс Сарапула включает три объекта: историко-краеведческий (головной) музей, художественно-выставочный комплекс «Дача Башенина» и дом-музей им. академика Н. В. Мельникова.

Сегодня музейный комплекс Сарапула – место культурного досуга и научно-просветительское учреждение.

Среди раритетов музея – древнеегипетские культовые фигурки ушебти, знамя Наполеоновской гвардии, одна из первых типографских старопечатных книг - учебное Евангелие 1595 года; дагерротипы 1850-х годов, кинохроника Сарапула 1912 года[26].

Сегодня, в продолжение традиций, заложенных еще его основателями, музей стремится к созданию тесных творческих контактов с научным и художественным миром региона. Музей сотрудничает со специалистами Удмуртского государственного университета (г. Ижевск), Удмуртского института истории, языка и литературы УрО РАН (г. Ижевск), Елабужского педагогического университета (г. Елабуга), Национального музея Удмуртской Республики им. Кузебая Герда (г. Ижевск), Удмуртского республиканского музея изобразительных искусств (г. Ижевск), Союзом художников Удмуртии (г. Ижевск) и другими учреждениями, организациями, а так же персонами. Музей выступает организатором региональных и российских конференций; принимает активное участие в работе региональных, российских и международных научно-практических конференций, семинаров и других форумов, организуемых и проводимых партнерами в сфере культуры и науки[51].

2.2 СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ

Какие же стратегические цели ставит перед собой организация:

-популяризация организации и оказываемых услуг;

-обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;

-так как это учреждение, а не бизнес, цель не прибыль, а доход.

На данный момент в компании работают 84 человека. Основные кадры в организации задействованы в исполнении основных видов деятельности указанных в уставе учреждения.

Заработная плата (средняя) за 2018 год составила по дорожной карте, в т.ч. Уральский коэффициент 27 000рублей. Заработная плата в организации без изменений. Не включая факт повышения минимальной заработной платы в РФ. Не включая премии и лишений премии.

Материальная система в организации в норме, музей идет на новый уровень, имеет масштабное развитие на данный момент.

В МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья», проводятся мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца).

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Мы провели опрос 84 сотрудников в организации. Который проходил в форме беседы с работниками и работодателями. Отмечая для себя важные моменты, мы корректно вели беседы.

Целью нашего опроса было выявить проблемы в отношениях руководства и работодателей.

Начнем с того, что мы были удивлены тем, что работники довольны на данный момент, и условиями труда и их оплатой, поэтому проблемы и вопросы денежного характера мы исключили из опроса, так же как и из курсовой работы, т.к. по этому поводу написать нечего.

Так как музею уже много лет, некоторые работники находятся там уже огромное количество времени.

Проблема в том, что пару лет назад в организацию пришло новое руководство, в связи с этим появилось большое количество недопониманий как с одной, так и с другой стороны.

В России это распространенная проблема, когда застоялые работники, не дают организации (вкл.руководство) развиваться в современном мире.

Застоялые работники считают себя равными руководству.

Считают, что имеют право делать то, что им вздумается и как говорится «качать свои права». Конечно, такое наглое поведение не нравится руководству, поэтому принимаются соответствующие меры.

В ходе опроса выяснилось, что в организации все довольны стабильностью и рабочего места и заработной платой, а это не может не радовать.

Для работников на данный момент является значимым уважение со стороны руководства, а руководству уважение со стороны работников. Хотим отметить, что в МБУК «Музей истории и культуры Среднего Прикамья» нет текучести кадров, а это показатель того, что все-таки люди идут навстречу друг другу. Поскольку некоторые разногласия между руководством и сотрудниками всё-таки есть, в третьей главе мы опишем как нужно правильно вести рабочие отношения в организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РАБОТЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное)[9, с.4].

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству:

1.Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.

2.Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3.Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Прямое воздействие на подчиненных.

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя)[43, с.23].

Задания должны:

соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;

быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;

позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и проч.) результаты выполнения.

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными[36, с.35].

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению)[2, с.52].

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза[15, с.29].

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;

имелась внутренняя личная заинтересованность;

начальник как личность воспринимался положительно.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев)[34, с. 32].

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы[27, с.13].

Смысл поручения информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования[46, с.45].

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.