Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические основы управления рисками в проектном менеджменте).pdf

Рассмотрим внешние и внутренние виды рисков проекта: К внешним относятся:

1) Экологическая обстановка, чрезвычайные происшествия, катастрофы;

2) Политическая ситуация в стране;

3) Изменение конъюнктуры рынка, на котором осуществляются вложения;

4) Санкции.

К внутренним относятся^[17]:

1) Технические и производственные сбои, аварии в процессе деятельности;

2) Изменение стратегических целей предприятия;

3) Неправильно сформированная команда инвестиционного проекта;

4) Отсутствие или нехватка достоверной информации о финансовом состоянии участников проекта.

Внешние риски представляют собой те условия, которые никак не связаны с реализацией проекта, но способны на нее повлиять.

Внутренние риски напрямую влияют на конечный результат, возникают в процессе реализации проекта.

Основная классификация рисков выглядит следующим образом^[18]:

1) природно-экологические (ущерб, возникший по причине воздействия природных явлений таких пожар, наводнение и т.п.);

2) коммерческие (ущерб, возникший в результате осуществления финансовой и производственной деятельности);

3) политические (потери в результате принятие политических решений, законотворческой деятельности т .п.);

4) социальные (социальная напряженность, бунты, протесты, митинги);

5) транспортные;

6) профессиональные (потери в результате ошибок в выполнении должностных обязанностей).

1.2. Управление рисками проектам

В настоящее время процесс управления проектами регламентируется ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом^[19]. В свою очередь, управление рисками проекта регламентировано ГОСТ Р 56275-2014 Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов^[20]. Что касается зарубежного опыта стандартизации управления рисками, то можно отметить, что с начала 90-х гг. XX в. мировая практика демонстрирует активное развитие процессов стандартизации в области риск-менеджмента (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Международные стандарты управления рисками^[21]

Управление рисками – это процессы идентификации, анализа риска и принятие решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта, как правило, состоит из выполнения следующих этапов^[22] (рис. 1):

1) Планирование управления рисками.

На данном этапе принимаются решения о применении и планированию управления рисками для определенного проекта. Например, выбираются источники данных для идентификации риска, предпочтительная методология, кадры для процедур управления рисками проекта. Важно понимать, что планирование должно соответствовать уровню риска и степени важности проекта.

2) Идентификация рисков^[23].

Идентификация риска - это систематическое выявление и документирование рисков, характерных для определенного вида деятельности, составление их перечня, выявление причин возникновения и возможных последствий. Выявление рисков, непосредственно связанных с деятельностью промышленного предприятия, может осуществляться по цепочке поставщиков сырья и материалов, этапам жизненного цикла выпускаемой продукции, по отдельным объектам предприятия – зданиям, сооружениям, оборудованию, структурным подразделениям и т.д.

Рисунок 1.2 – Управление рисками проекта^[24]

Анализ риска – использование результатов идентификации и другой информации для последующего оценивания риска и разработки мероприятий, направленных на его обработку. Для эффективного анализа всего многообразия рисков в деятельности промышленного предприятия необходимо применять целый комплекс методов, направленных на качественный и количественный анализ рисков. Оценивание рисков осуществляется с помощью довольно сложных расчетных методов, направленных на определение вероятности возникновения риска и связанного с ним проявления какого-либо рискового события, приводящего к последствиям определенной тяжести и определенного ущерба.

3) Качественная оценка рисков.

Качественная оценка рисков – представление качественного анализа идентификации рисков. Определяются риски, на которые необходимо быстро отреагировать. Благодаря такой оценке определяется важность риска и способы реакции на него.

4) Количественная оценка.

Количественная оценка рисков - определяется вероятность появления рисков и то, какое влияние окажут последствия этих рисков на проект. Такая оценка помогает принимать правильные решения и снизить неопределенности.

5) Планирование реагирования на риски^[25].

Разрабатываются методы снижения негативного влияния рисков на проект. На данном этапе риски идентифицируются, и каждый вид риска распределяется по категориям. Эффективность разработки реагирования покажет, насколько благоприятными будут ли последствия воздействие риска на проект^[26].

Взаимодействие этапов процесса управления проектами представлено на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 - Взаимодействие этапов процесса управления проектами^[27]

Система риск-менеджмента – целостная совокупность элементов, функций и структур, выполняющих конкретные целенаправленные действия по ограничению и сведению к минимуму негативных последствий реализации риска и оптимизации позитивных процессов в системе экономических отношений, а также осуществление постоянных управленческих процедур в системе формирования, диагностики и управления тенденциями реализации рисков, возникающими в процессе управления риском. Как экономическая категория риск представляет собой событие (ряд событий), которые обязательно должно произойти. В результате совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой и положительный (выигрыш, выгода, прибыль)^[28].

Актуальность риск-менеджмента в современной экономике постоянно возрастает, что подтверждается не только заметным увеличением научных исследований проблем риска, интенсивностью контактов хозяйствующих субъектов с консультантами и страховщиками, но и ростом заказов на разработку систем управления риском со стороны предприятий различных отраслей. Складывающаяся ситуация может быть прямым следствием мирового финансово-экономического кризиса, который получил распространение, в том числе, из-за недоучета рисков в различных сферах экономической деятельности и на разных уровнях управления.

Сегодня наступает новый этап развития теории и практики управления, ориентированный на решение проблем устойчивого функционирования и развития предприятий в бизнес-среде с повышенной рисковой составляющей.

Современный этап развития менеджмента отражает реальности глобализации, усложнившуюся и возросшую динамику хозяйственных процессов, для управления которыми необходимо создавать адекватные диагностические процедуры рисковых ситуаций, методы и инструменты управления, формировать новые требования к квалификации персонала. При этом наряду с функциональным управлением, получило распространение интегративное управление рисками с учетом их взаимного влияния^[29].

Российский риск-менеджмент сегодня оценивается специалистами как зарождающийся. Во многих компаниях уже уделяется внимание комплексному управлению рисками, на которые выделяют средства, в то время как в других компаниях даже не знакомы с таким понятием

Современная ситуация развития экономики помогла выявить ряд существенных недостатков, препятствующих эффективному построению системы управления рисками на российских предприятиях:

– общий низкий уровень культуры управления риском;

– недостаточное развитие и нестабильность рынка финансовых инструментов, отсутствие высококвалифицированного персонала и низкий уровень культуры управления рисками^[30];

– в большинстве российских компаний служба управления риском является лишь наглядной, а не действенной, существующей для выполнения требований надзорных органов, или насаждается «сверху» акционерами, высшим руководством для поддержания соответствующего имиджа компании перед инвесторами, кредиторами, партнерами, клиентами и др. При таком подходе служба управления риском воспринимается как нечто формальное, надуманное и неэффективное. Реальное влияние на управление рисками в компании в этой ситуации невозможно;

– неточности в восприятие риска лицами, принимающими управленческие решения, некорректное формирование критериев эффективности процессов управления рисками, которые должны учитывать степень иррациональности предпочтений^[31];

– отсутствие независимости службы управления риском от остальных подразделений предприятия. Независимость необходима для объективной оценки результатов всех бизнес-подразделений. В этой ситуации служба управления рисками должна являться внутренним оппонентом для всех корпоративных решений. Если она не обладает исполнительными функциями, не разбирается в деталях в специфике подразделений, не имеет возможности анализировать управленческие решения, то реальная отдача от системы управления рисками будет невелика и станет носить скорее номинальное значение;

– отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. На российских предприятиях исполнение за мероприятиями по управлению рисками контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Ответственность за исполнение мероприятий часто отсутствует, особенно если в их реализации участвует несколько подразделений компании;

– игнорирование службы по управлению рисками. Например, за последнее время было разработано много программ антикризисного характера, в основном направленных на сокращение издержек за счет сокращения персонала, расходов на обслуживание оборудования, приостановления инвестиционных проектов. При этом не оцениваются риски, связанные с осуществлением данных программ, и не рассчитываются изменения общего уровня риска предприятия. Общий риск быстрого банкротства предприятия снижается, однако возрастает риск уменьшения производительности труда, отказа оборудования после уменьшения числа ремонтов и т.п.^[32]

Таким образом, по итогам анализа теоретических источников, проведенного в данной главе, можно сделать следующие выводы:

Основными направлениями интерпретации рисков и управления ими являются следующие:

– уход от риска путем решения не начинать или не продолжать деятельность, которая увеличивает риск;

– принятие или повышение риска для того, чтобы использовать благоприятную возможность;

– удаление источника риска;

– изменение вероятности появления риска; изменение последствий риска;

– разделение (или полная передача) риска с другой стороной или сторонами;

– сохранение риска путем компетентного решения, основанного на достоверной информации.

Для воздействия на риск выбираются, согласуются и применяются один или несколько вариантов изменения (повышения/снижения) вероятности его наступления или последствий.

2. Описание проекта открытия интернет-магазина детских товаров

2.1. Характеристика проекта открытия интернет-магазина детских товаров

В рамках данного проекта планируется открытие интернет-магазина детских товаров в Крыму.

Продажа детских товаров – это очень перспективное направление, поскольку среднестатистические родители готовы тратить на своих детей гораздо большие суммы, чем на себя. Обычно людям нравится баловать своих детей, покупать им дорогие игрушки, хорошую и красивую одежду. На детях обычно не принято экономить. Кроме того, в среде тех, кто недавно стал родителем, существует некий элемент соревновательности – у кого из детей лучшие игрушки, кто лучше одет. Помимо этого, ассортимент детских товаров практически бесконечен – всегда можно найти то, чего у ребенка пока еще нет. Также можно отметить тот факт, что обычно любой человек, идущий в гости к паре, у которой есть дети, приобретает что-нибудь в подарок ребенку.

Молодым родителям, у которых нет времени ходить по магазинам, будет предоставлен широкий ассортимент детских товаров в интернет-магазине. Инновационность данного проекта будет заключаться в том, что на первом этапе не планируется наличие склада, за счет чего товары будут стоить дешевле, чем в магазинах-конкурентах.