Файл: Проблемы комплексного исследования при подборе персонала (Методы исследования при подборе персонала).pdf

При анализе системы управления персоналом было выявлено, что в учреждении не проводиться планирование персонала. Традиционная система подбора персонала в МГОБУ «Центр занятости» состоит из следующих основных этапов.

Запросы на набор персонала поступают от заместителя директора по согласованию с директором.

На начальном этапе директором учреждения рассматривается должностная инструкция по вакантной должности, которые практически не пересматриваются с введением новой системы оплаты труда в учреждении с 2015 года. Таким образом ни руководящим составом, ни специалистом по кадрам ни составляются ни карта компетенции, ни квалификационная карта. В заявке пишутся лишь требования к кандидату, в результате чего отсутствует более тщательный первичный отбор, а тем более – комплексное исследование. Поиск персонала в основном реализовывается за счет внешних источников. Преимущественно используемым источникам подбора относятся:

• самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где информация публикуется о вакансиях для персонала;
• поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их родственников или друзей, нуждающихся в работе);
• студенты колледжей или ВУЗов, ищущие работу самостоятельно по специальности – в большинстве вузов специальные структуры существуют, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;
• размещение вакансий на сайтах по поиску работы – преимущественно на zarplata.ru.

Проблема использования данных источников поиска персонала вызвана большим наплывом кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками.

Специалист по кадрам просматривает анкеты, рекомендации, резюме и послужной список соискателей на должность. Обладая только поверхностной информацией, специалист по кадрам пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны в результате отбора по квалификационным картам. Таким образом можно сделать вывод, о проблеме детального планирования потребности в персонале.

С прошедшими отбор претендентами проводит собеседование директор учреждения. По результатам собеседования директор делает вывод о профессиональной пригодности, оценивает деловые компетенции и принимает решение о приеме на работу. Таким образом, некачественная система отбора персонала или неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора становятся показателями неэффективной кадровой политики учреждения: не укомплектованность штатов, текучесть кадров, снижение качества предоставляемых услуг.

После отбора кандидата устанавливается дата его приема, оформляются кадровые документы, происходит ознакомление с локальными нормативными документами учреждения, заключается трудовой договор, и кандидат вступает в должность с испытательным сроком в три месяца.

Можно сделать вывод, что система подбора персонала учреждения включает отбор по строго заданным параметрам, в которых огромное значение имеют профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя. Однако на практике такие методы не приносят желаемого результата. Механически выполняя свою работу, специалист по кадрам не может учесть задачи учреждения, а также цели и личные особенности каждого соискателя, его потенциальные возможности, стремление к личностному росту. При отборе сотрудников реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии непринятия худшего. Ошибки при подборе и отборе персонала приводят к росту текучести кадров, а также сокращению качества предоставления образовательных услуг.

Следует также отметить и тот факт, что самый распространенный метод привлечения соискателей – это размещение объявлений на интернет-сайтах. С помощью данного метода привлекается наибольшее число соискателей, но в тоже время и отсеивается не мало. Это говорит о том, что данный метод отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Также на начальном этапе подбора не составляется карта компетенций или квалификационная карта, что усложняет работу менеджера по персоналу, и он подбирает претендента на должность исходя из своих личных представлений о будущем работнике.

На этапе отбора кандидатов отсутствует этап тестирования, нет плана собеседования, отбор по строго заданным параметрам (профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя).

Из всего вышеперечисленного выделим основные проблемы в отборе и наборе персонала МГОБУ «Центр занятости населения»:

• Процесс набора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
• Отсутствуют критерии отбора и набора персонала в организацию МГОБУ «Центр занятости населения».
• Отсутствует последовательность этапов отбора персонала.

Для оценки результативности отбора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения» рассмотрим динамику показателей результативности отбора.

Таблица 1. Динамика результативности отбора персонала

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы о результативности механизма отбора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения»:

• • системе отбора персонала отводиться не слишком важное значение в деятельности в деятельности учреждения, о чем свидетельствует снижение индекса привлечения;
  • увеличение времени работы над вакансией говорит об отрицательной динамике в работе по отбору персонала;
  • для учреждения характерен достаточно высокий показатель принятых предложений о работе;
  • для учреждения характерен невысокий процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

Таким образом, действующая система отбора и набора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

2.3. Внедрение комплексного исследования при подборе персонала

Согласно А.Я. Кибанову качественный отбор кандидатов содержит следующую последовательность этапов^[15]:

1. Предварительная отборочная беседа с кандидатами.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
3. Собеседование.
4. Тестирование.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие предложения о найме.

Предварительная отборочная беседа с кандидатами. На данном этапе отбора выясняется уровень образования претендента, оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Далее заявитель направляется на следующий этап отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора кандидатов. На данном этапе выясняется следующее:

• соответствие уровня образования кандидата требуемому уровню;
• соответствие практического опыта характеру должности;
• готовность к выполнению дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
• наличие ограничений иного роды на выполнение должностных обязанностей;
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Собеседование. Структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности, то легче будет и сравнивать кандидатов.

Прежде всего, нужно определить, какие именно качества являются наиболее важными для сферы работы в МГОБУ «Центр занятости»:

• образование;
• уровень знаний в профессиональной области;
• опыт работы по специальности;
• коммуникабельность, умение общаться и находить подход к людям; - общий интеллектуальный уровень;
• стрессоустойчивость и выносливость.

Что стоит выяснить:

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?

Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

Составим список вопросов:

1. Расскажите немного о себе.
2. Ваше образование и опыт работы
3. Почему Вы ушли c предыдущей работы?
4. Причины смены работы, как вы объясняете свои переходы c одной работы на другую?
5. Каковы Ваши сильные стороны? Каковы Ваши слабые стороны?
6. Почему вы хотите работать в нашей организации?
7. Есть ли опыт работы в данной сфере?
8. На какую зарплату Вы рассчитываете?
9. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?
10. Как вы относитесь к деловым поездкам и командировкам?
11. Как вы относитесь к работе в сверхурочное время?
12. Есть ли вопросы у Вас?

Вопросы учитывают профиль, сферу работ, что необходимо для подбора наиболее опытного и квалифицированного работника.

Тестирование. Д. Купер рекомендует при подборе персонала оценивать познавательные способности (интеллект, память, внимание) и личностные характеристики (особенности личностных черт, притворство)^[16]. В связи с этим, при проведении психологического тестирования можно использовать следующие методики, как наиболее краткие и валидные:

• Прогрессивные матрицы Равена предназначены для определения уровня умственного (интеллектуального) развития испытуемых в возрасте от 4,5 до 65 лет и старше. Матрицы Равена могут применяться на выборках испытуемых с любым языковым составом и социокультурным фоном, с любым уровнем речевого развития^[17]. Нормы для русскоязычной выборки получены Е.Е. Туник^[18];
• Корректурные таблицы (кольца Ландольта) применяются для исследования произвольного внимания и для оценки темпа психомоторной деятельности, работоспособности и устойчивости к монотонной деятельности, требующей постоянного сосредоточения внимания^[19].

Обследование проводится с помощью специальных бланков, содержащих случайный набор колец с разрывами, направленными в различные стороны. Испытуемый просматривает ряд и вычеркивает определенные указанные в инструкции кольца. Нормы получены Е.Ю. Бруннером;

• Методика «10 слов» за авторством А.Р. Лурии оценивает уровень развития кратковременной и долговременной памяти^[20]. Испытуемому зачитывается десять слов, и от него, в свою очередь, требуется их потом воспроизвести – как несколько раз сразу после зачитывания, так и отсроченно, спустя час. В процессе исследования ведется протокол, где отмечается количество воспроизведенных слов. По протоколу составляется график и кривая запоминания.
• Пятифакторный личностный опросник, более известный как «Большая пятерка» («Великолепная пятерка») был разработан в 1983-1985 гг. американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В. Е. Орлом в соавторстве с А. А. Рукавишниковым и И. Г. Сениным^[21].
• Шкала социальной желательности Кроуна-Марлоу. Шкала позволяет получить косвенную меру потребности человека в одобрении со стороны других людей. В России известен русскоязычный сокращенный вариант шкалы (20 утверждений), стандартизированный Ю.Л. Ханиным на выборке более 800 человек с последующей проверкой валидности и надежности.^[22]