Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (на примере ООО "МЕТАЛЛ").pdf

Определить наличие кадров в разрезе качественных параметров, и возможные прогнозируемые их изменения в стратегическом периоде (выход на пенсию, выбытия в Армию, на учебу, миграционное выбытие и тому подобное).

Обнаружить нехватку кадров в разрезе их качественных параметров по этапам стратегического периода, в т.ч. с учетом потребности в новых специалистах в соответствии с предполагаемыми стратегическими изменениями на предприятии.

Определить источники покрытия дефицита кадров по годам стратегического периода и в разрезе качественно-квалификационных групп. При этом учитываются как внутренние источники (резервы от неполного использования фонда рабочего времени, неполного привлечения к труду местных жителей, переподготовка кадров), так и внешние источники (наем, возвращения из Армии, с учебы, из местной школы, из числа тех, что работают не по специальности - на рынках, за рубежом и т.д.).

Зная дефицит кадров в разрезе категорий по годам стратегического периода, можно составить план обеспечения ими и заранее проводить их подготовку и переподготовку в учебных заведениях, проводить целенаправленую профориентационную работу в школе, среди жителей села - студентов, организовывать подготовку и переподготовку кадров массовых профессий на месте и тому подобное [12, с.89].

2. Перестроить работу кадровых служб (менеджеров по персоналу) в соответствии с требованиями рыночной экономики и конкретной стратегии.

Кадровую работу должен возглавить заместитель руководителя по совместительству (с отметкой в контракте). Ему подчинить 2-3 менеджеров по персоналу. Все должны пройти специальную переподготовку. А на будущее следует подготовить специалистов по управлению трудовыми ресурсами.

Работники кадровых служб должны подбираться так, чтобы иметь удовлетворительные знания по крайней мере таким дисциплинам: управление персоналом, экономики и организации производства, психологии, социологии, правоведения, педагогики, владеть навыками тестирования, работы на компьютере и тому подобное.

Поменять содержание деятельности кадровой службы. Следует иметь в виду, что их работа не техническая, как это было раньше.

Подбор, расстановку и воспитание руководящих кадров и специалистов следует осуществлять с обязательным соблюдением известных принципов: подбирать кадры по деловым (компетентность, профессионализм, организаторские способности), морально-психологическими и политическими качествами, на демократической основе, с сочетанием опытных и молодых работников, систематически обновлять и закреплять кадры, работать с резервом.

Внедрять разработанную нами методику отбора трудового потенциала „снизу”. Речь идет о целенаправленном отслеживании людей с природными организаторскими способностями и психологическими задатками к определенному роду деятельности среди школьников местной школы и объединение на договорной основе усилий педагогических коллективов школы и кадровых служб, руководителей, специалистов и опытных рабочих сельскохозяйственного предприятия по их профориентации, формированию и привлечению на производство [13, с.8].

Коренным образом перестроить профориентационную работу по следующим направлениям:

а) адаптация традиционных подходов к современным требованиям и требованиям новой стратегии;

б) внедрение новых, адекватных времени и новой стратегии, форм и методов профориентационной работы;

в) координация усилий всех возможных субъектов профессионального ориентирования.

Совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров, в основе которой должна быть целенаправленность на стратегические потребности предприятия, подбор абитуриентов с не окольными задатками „снизу”, непрерывность, систематичность.

Совершенствование подходов, форм и методов отбора, расстановки и продвижения кадров по службе, в частности:

- отбор и расстановка должны осуществляться строго в соответствии с отмеченных выше принципов;

- отбор по деловым, политическим и морально-психологическим качествам должен обязательно дополняться оценкой результатов работы на предыдущей должности, причем не только экономических, но и морально-психологических;

- проводить отбор и расстановку таким образом, чтобы тип личности максимально соответствовал типу среды, достигая таким образом большую отдачу человеческого фактора;

- отработать порядок продвижения по службе кадров всех категорий, в т.ч. и массовых профессий, для стимулирования творчества, самосовершенствования, повышения производительности и качества труда. Учитывая, что возможности продвижения ограничены, следует предусмотреть максимальное внедрение категорий, классности, разрядов и т. п. с соответствующими материальными и моральными стимулами;

- необходимо переходить к планированию карьеры [14, с.66]. Критериями при этом должны быть стаж работы, положительная деятельность на занимаемой должности, положительные результаты аттестаций;

- следует избавиться от формализма и по-новому выстроить систему аттестации кадров. Здесь важны две вещи: объективно оценивать работника и обязательно принимать решение по итогам аттестации с моральным и материальным празднованием лучших и применением моральных и материальных взысканий вплоть до увольнения тех, кто не укладывается в требования.

То есть результатами аттестации должно стать ранжирование персонала, а) по шкале рейтинга оценки результатов труда и б) шкале рейтинга оценки возможности продвижения.

Согласно данного рейтинга и проводят работу по результатам аттестации: одним высшие и средние категории, классность, разряды, надбавки, премии, благодарности и зачислении в резерв или выдвижения, а другим - помощь, предупреждение, моральное и материальное взыскание, вывод из резерва и даже увольнения.

1.3 Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом

По нашему мнению, целесообразнее было бы начинать процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом с изучения тенденций изменений внешней среды (демографические изменения, доходы населения, уровень занятости, уровень образования и тому подобное) и ведущего опыта и анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Сильные и слабые стороны управления кадровым потенциалом невозможно выявить без их зависимости от условий внешней среды. Сам процесс выявления сильных и слабых сторон осуществляется через сопоставление своих позиций с позициями конкурентов и оптимальными (желаемыми) значениями [14, с.66].

В процессе исследования внешней среды открываются возможности и опасности, а также разрабатываются требования к изменению кадровой стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Выявление сильных и слабых сторон открывает тот кадровый потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе, пытаясь достичь своих целей. Диагностика кадрового потенциала позволяет определить конкурентные преимущества, которые необходимо максимально использовать, и недостатки, от которых необходимо избавиться или минимизировать их влияние. Этот процесс происходит в неразрывной связи с параллельной оценкой между желаниями получить выгоду с изменением внешней среды и возможностями делать то, что позволяют ограниченные ресурсы.

Одновременно с диагностикой внешней среды и внутреннего кадрового потенциала рекомендуется использовать бенчмаркинг - метод современного менеджмента, с помощью которого предприятие сравнивает свой кадровый потенциал с потенциалом других компаний с целью осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность предприятия в целом и повысить его конкурентоспособность [1, с.268].

Удачная реализация выбранной стратегии формирования и развития кадрового потенциала требует соответствующих рычагов. Такими рычагами являются системы мотивационного, организационного и информационного обеспечения.

Поскольку стратегия управления кадровым потенциалом отражает состояние развития социальной составляющей предприятия, то появляется необходимость формулирования действенной мотивационной системы.

Реализация стратегии управления кадровым потенциалом требует соответствующего организационного обеспечения и определение связи влияния кадрового потенциала на систему управления предприятием в целом.

Важным элементом модели управления кадровым потенциалом предприятия является создание должного информационного обеспечения. На сегодня к информационному обеспечению предъявляются следующие требования: создание глобальной системы учета персонала; использование современных операционных систем; доступность информации; возможность осуществления контроля за динамикой изменений кадрового потенциала.

Результаты диагностики состояния кадрового потенциала предприятия используются в процессе определения возможных стратегий его развития. Для повышения обоснованности определения стратегических альтернатив развития кадрового потенциала предприятия и выявление возможностей влияния внешней среды как основание целесообразно использовать количественную оценку взаимодействия кадрового потенциала с внешней средой.

Вопрос количественной оценки взаимодействия кадрового потенциала предприятия и окружающей среды еще недостаточно научно разработаны, что обусловлено сложностью проведения эмпирических исследований взаимосвязи внешней среды и стратегии управления формированием кадрового потенциала и ограниченностью релевантной информации.

По нашему мнению, для разработки эффективной и взвешенной кадровой стратегии необходимо использовать научный, а не интуитивный подход, как это часто бывает на практике. С этой целью мы предлагаем использовать методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом, в основу которого положен матричный метод анализа, который содержит в себе такие этапы: исходный этап; этап согласований; этап выбора стратегии развития кадрового потенциала (рис.1.1.).

Этапы матричного анализа факторов, влияющих на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Первый этап - исходный этап. На данном этапе формируются:

• матрица оценки внешних факторов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия;

• матрица оценки внутренних факторов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия;

• матрица оценки конкурентов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия

Второй этап - Этап согласований. На данном этапе моделируется графический способ оценки альтернативных стратегий кадрового потенциала предприятия

Третий этап - этап выбора стратегии кадрового потенциала предприятия. На этом этапе строится матрица выбора стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Рисунок 1.1 - Этапы матричного анализа факторов, влияющих на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия.

На исходном этапе процесса разработки кадровой стратегии предлагаем построить матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия, а также оценку кадровых конкурентных преимуществ. Они обеспечивают основную информацию для формирования будущих стратегий управления кадрового потенциала.

На втором этапе анализа целесообразно использовать графический метод оценивания стратегических позиций, известный в литературе как SPACE - метод. Он основывается на комплексном подходе и предназначен для анализа позиций на рынке и выбора оптимальной стратегии. Влияют на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Завершающим этапом формирования кадровой стратегии является третий этап - этап выбора [8, с.16]. Для оценки сравнительной привлекательности возможных альтернативных действий формируется матрица выбора кадровой стратегии. Она базируется на анализе информации из предыдущих этапов.

Для принятия эффективных управленческих решений в рамках предложенного методического подхода целесообразно применять методы стратегического анализа, которые позволяют сохранить баланс между количественно выраженными вероятными альтернативами решений и интуицией, использованной в нужное время.

Применение стратегического анализа позволит менеджерам высшего уровня и среднего уровней управления предприятий отказаться от чисто интуитивного подхода к принятию решений по стратегическому управлению собственным кадровым потенциалом и опираться в практической деятельности на научный анализ через применение экономико-математического моделирования.