Файл: Профессиональный спортивный клуб как объект управления на примере ФК «Локомотив».pdf

- удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей работников, в том числе обеспечение возможностей для проведения досуга, предоставление жилья и т.п. благ;

- создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата совместной работы за счет морального стимулирования социальной активности, требовательности, взаимоподдержки и помощи и др^[4].

1.2 Миссия и цели спортивной организации

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рыночной экономики - формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Основным видами физкультурно-спортивных услуг являются:

• организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;
• спортивные зрелища;
• разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

• преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;
• децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;
• возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;
• правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;
• все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся в основном на основе коммерческого хозрасчета;
• возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

В рыночных условиях существенно возрастает роль физической культуры и спорта в самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности, в удовлетворении потребностей людей в физическом совершенствовании, в рациональном использовании свободного времени.

Миссия и цели спортивной организации

Целеполагание - исходный момент эффективного менеджмента. Целевая функция спортивной организации начинается с установления общей цели этой организации, выражающей причину ее существования. Поэтому одной из главных проблем менеджмента является установление целей, ради достижения которых создастся, функционирует и развивается организация как целостная социальная система.

В теории целевого управления целями называют те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Говоря точнее, цель управления - это желаемое, необходимое и возможное состояние управляемой системы в будущем.

Цели спортивной организации обычно фиксируются в трех документах - уставе организации, концепции и целевой программе развития физической культуры и спорта (для федераций по видам спорта - соответствующего вида спорта) на территории, входящей в сферу обслуживания этой организации (район, город, субъект федерации и т.п.). Наряду с общей целью в спортивной организации формулируются частные цели, которые в учредительных документах чаще называют задачами организации.

В зарубежной научной литературе общая цель спортивной организации нередко обозначается такими понятиями, как «политика», «философия», «миссия».

Физкультурно-спортивная организация, как правило, имеет не одну, а несколько целей. Одна из них, например, может быть связана с массовой физкультурно-оздоровительной работой, а другая - со спортом высших достижений.

Конечной целью менеджмента коммерческой физкультурно-спортивной организации является обеспечение прибыльности или доходности ее работы путем рациональной организации труда.

Однако в большинстве своем физкультурно-спортивные организации - это некоммерческие организации. В этом случае целью их менеджмента является постоянное стремление удовлетворить потребности и спортивные интересы различных категорий населения в физкультурно-спортивных услугах.

В целях менеджмента федеральных органов управления физической культурой, спортом и туризмом воплощается социальная политика государства.

В крупномасштабной управленческой деятельности, отличительной особенностью которой является разделение общей цели на ряд составляющих, обычно применяется так называемое «дерево целей». Разработка дерева целей позволяет менеджерам спортивной организации системно представить порядок движения к конечной цели, учесть необходимое количество задач, требующих решения на пути к ее достижению.

К формулировке управленческих целей предъявляется ряд требований, основными из которых являются:

• конкретность (сформированный результат);
• обозримость (краткосрочность, долгосрочность);
• реальность (достижимость);
• взаимосвязанность, согласованность и эффективность^[5].

1.3 Внешняя и внутренняя среда спортивной организации

Физкультурно-спортивной организации взаимодействует с внешней средой. Для успешного функционирования организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящем во внешней среде, так как любая организация является открытой системой и всегда зависит от внешней среды.

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение.

Ближнее окружение включает потребителей, поставщиков, конкурентов, контактные аудитории.

Дальнее окружение включает следующие факторы (макросреда предприятия):

• правовой;
• государственно-политический;
• технологический;
• экономический;
• социальный;
• экологический;
• климатический.

Ближнее окружение (микросреда предприятия):

1. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны.

Потребители физкультурно-спортивных товаров и услуг:  

• Занимающиеся. Формы занятий: уроки физической культуры; спортивные секции; физкультурно-оздоровительные группы; команды по игровым видам спорта; учебнотренировочные группы; персональные тренировки.
• Зрители спортивных мероприятий.
•  Спортивные болельщики.
•  Спонсоры.
• Тренеры, инструкторы.
• Учителя, преподаватели физической культуры.

2. Конкуренты. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

• Общая характеристика отрасли.
• Классификация конкурентов.
• Анализ деятельности главного конкурента включает в себя ответ на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента; характеристика продукта; гибкость структуры; организация логистики; возможности маркетинга; производственный потенциал; финансовые возможности; экономические показатели; уровень НИР; внедренческий потенциал; система управления; качество руководящих кадров; культура фирмы; система мотивации и контроля; ноу-хау; местоположение; сильные и слабые стороны конкурента.

Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей определяется входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.

3. Поставщики физкультурно-спортивных товаров и услуг. Поставщики — это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально-техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы:

• Физкультурно-спортивные организации.
• Фирмы, реализующие спортивные товары.
• Спортсмены;
• Тренеры, инструкторы;
• Учителя, преподаватели физической культуры.

4. Контактные аудитории. Они могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ.

Внутренняя среда организации изучение внутренней среды направлено на определение сильных и слабых сторон организации.

Сильные стороны необходимо усиливать, они являются базой в конкурентной борьбе. От слабых сторон необходимо избавляться.

Факторы внутренней среды организации:

• персонал;
• производство;
• маркетинг;
• финансы.

Анализ внутренней среды физкультурно-спортивной организации позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательный выбрать стратегии развития и определить пути ее реализации. На первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны физкультурноспортивной организации. Развитие п физкультурно-спортивной организации зависит от ряда факторов, но существуют ключевые факторы успеха. Это небольшое количество факторов, но очень важных для организации. Предприятия отрасли отличаются друг от другого ключевыми факторами успеха.

Возможный набор ключевых факторов физкультурно-спортивной организации (на примере фитнес-клуба):

1. Маркетинг: имидж; название фирмы (продукта); доля бизнеса в отрасли; доля услуг; широта ассортимента; цена продукта; гибкость цен; качество услуг; конкурентоспособность услуг; соответствие услуги идеальному; возможность расширения продаж; приверженность потребителя к услугам предприятия; степень удовлетворения запросов целевой группы; возможности диагностики проблем потребителей; каналы распределения; реклама; эффективность обслуживания целевой группы; продвижение продукта; эффективность информационных каналов; возможности выхода на новых клиентов.

2. Производство: возможности материальной базы; состояние материальной базы; уровень технологии; местоположение.

3. Финансовые возможности: ликвидность; рентабельность; обеспеченность собственными оборотными средствами; оборачиваемость средств; доступность капитала.

4. Управление: система управления; уровень деловых связей; профессионализм; гибкость системы управления; доверие к фирме; умение проводить изменения; компетенция; деловые качества; результативность управленческих решений.

5. Персонал: преимущества в знаниях; мотивация; обучаемость; возрастной состав; опыт и стаж работы; способность к творчеству; профессионализм.

Выявив сильные и слабые стороны физкультурно-спортивной организации, менеджер определяет функциональные области:

• требующие немедленного решения (слабые стороны);
• ключевые (сильные стороны) являются платформой для разработки и реализации стратегии физкультурно-спортивной организации^[6].

Глава 2. ФК «Локомотив» как объект управления

2.1. Общая характеристика ФК «Локомотив»

Спортивные клубы являются юридическими лицами, осуществляющими тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность. Спортивные клубы могут создаваться юридическими и физическими лицами.

Спортивным клубам могут оказывать содействие федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления посредством:

1) строительства, реконструкции, ремонта спортивных сооружений и иных объектов спорта;

2) передачи в безвозмездное пользование или долгосрочную аренду на льготных условиях помещений, зданий, сооружений, являющихся собственностью Российской Федерации или субъектов Российской Федерации либо муниципальной собственностью;

3) обеспечения спортивным инвентарем и оборудованием;

4) оказания иной поддержки в порядке и в случаях, которые установлены нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, нормативными правовыми актами органов государственной власти субъектов Российской Федерации или муниципальными правовыми актами^[7].