Файл: «Построение организационных структур» ..pdf

Продолжение таблицы 5

Рациональная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
• иметь рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

2. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Этапы построения организационной структуры современного предприятия

Современные предприятия нацелены на наращивание капитализации, на стабильность и перспективу дельнейшего развития своего предприятия, а не на краткосрочную перспективу максимизации прибыли. Однако, структура многих российских предприятия неадаптивна к современным рыночным условиям, что вызывает необходимость значительной трансформации существующей системы управления и осуществления процесса проектирования оптимальной структуры.

На построение организационной структуры влияют следующие основные факторы:

• специфика основной деятельности организации;
• масштаб коммерческой (производственной) деятельности предприятия;
• уровень сложности производства продукции и услуг и степень ее унификации;
• уровень соответствия структуры подсистемы управления структуре основной деятельности;
• степень централизации управления;
• соотношение между формами управления по продукции и по региону;
• уровень развития информационного обеспечения управленческого труда, степень информатизации управленческих процессов;
• формы организации управления;
• особенности стиля управления руководителей предприятия;
• соответствие технологических процессов в организации научно-техническому прогрессу;
• степень концентрации и специализации производства;
• уровень динамики во внешней среде;
• степень профессионализма персонала предприятия, уровень квалификации сотрудников;
• предмет хозяйственной деятельности предприятия;
• территориальное расположение и организационно-правовая форма предприятия;
• система договорных отношений между предприятием и ее окружением;
• уровень оснащенности предприятия факторами производства;
• система сбыта продукции и закупок;
• наличие внешнеэкономической деятельности, масштаб ее осуществления.

С учетом всех этих факторов проектируются современные структуры управления. Можно сформулировать следующие принципы проектирования организационных структур управления (рис. 13).

Принципы построения организационной структуры

Развитие демократических основ управления

Принцип системного подхода

Принцип управляемости

Принцип соответствия субъекта и объекта управления

Принцип адаптации

Принцип специализации

Принцип централизации

Принцип профессиональной регламентации

Принцип правовой регламентации

Рисунок 13. Принципы построения организационной структуры

Принцип развития демократических основ управления предполагает формирование оптимального соотношения централизации и децентрализации принятия решений. Это способствует разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает формирование оптимального соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

Принцип специализации гласит, что проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.

Принцип правовой регламентации: создание любого подразделения должно быть закреплено правом.

Решение о проектировании новой организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится цель создания такой структуры, которая максимально бы соответствовала стратегическим целям и задачам организации. Создаваемая организационная структура управления должна позволять предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала для достижения целей предприятия с максимальной эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры можно условно разбить на три этапа:

• анализ существующей организационной структуры;
• проектирование;
• оценка эффективности.

На этапе анализа устанавливается, насколько существующая организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. устанавливают оценочные критерии и анализирует насколько рационально организована структура с точки зрения данных критериев.

В результате анализа удается установить «узкие» места в деятельности организации. К проблемам организационной структуры можно отнести: большую звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды, параллелизм в работе и т.п.

Второй этап – непосредственное проектирование организационной структуры.

Последовательность процесса проектирования, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 14):

В процессе построения структуры необходимо иметь в виду, что этапы работ по построению структуры предприятия тесно связаны и пересекаются с работами по созданию системы управления.

В процессе проектирования организационных структур управления используются четыре основных метода:

1. Метод аналогии. Данный метод основан на использовании анализа опыта передовых предприятий и их типовых структур. Подходит для организаций, работающих в относительно сходных условиях;
2. Экспертный метод. Предполагает привлечение экспертов для исследования предприятия и его существенных характеристик с целью оценки «узких мест» в структуре управления и разработки рекомендаций по их устранению;

Анализ внутренних и внешних условий организованной системы

Выбор матрично-штабной модели на основе целей и задач системы управления

Распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры

Проектирование структуры управления

Проектирование структуры управления, разработка альтернатив

Окончательный выбор варианта структуры

Формирование состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры

Разработка документации

Разработка положения об организации

Проектирование ППР

Рисунок 14. Схема организационного проектирования

1. Метод структуризации целей. Первоначально, разрабатывается система целей предприятия, а на ее основе проектируется организационная структура. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода и оценке альтернативных вариантов ее построения и функционирования;
2. Метод организационного моделирования. В рамках этого метода происходит формализованное описание распределения полномочий и ответственности на предприятии. Формулируются критерии оценки на основе которых происходит оценка рациональности различных вариантов организационной структуры.

Третий этап заключается в оценке эффективности новой организационной структуры. Степень эффективности проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности предприятия.

Кроме того, оптимальная организационная структура управления должна быть гибкой, учитывать изменения во внешней и внутренней среде и требовать оптимальных затрат на выполнение управленческих задач.

Оптимальная организационная структура – это не тоже самое, что «идеальная». Идеальных структур не существует, также, как нет и работоспособных структур, сделанных «по шаблону». Структуру не выбирают из перечня, ее строят для конкретной компании в конкретных условиях ее функционирования. Структура каждой организации всегда уникальна, так как уникально число факторов внешней и внутренней среды, характерных для этой организации, а также сочетание и взаимодействие этих факторов.

2.2. Методические подходы к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления

Оценку эффективности организационной структуры управления можно провести различными методами.

В первую очередь, эффективной является та структура, которая в данный момент времени наиболее других адекватна достижению поставленных перед организацией целей. На снижение эффективности структуры управления могут указывать следующие симптомы:

• замедление объема продаж;
• уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта:
• снижение прибыли и рост затрат на производство.

Важной характеристикой организационной структуры и признаком ее эффективности является управляемость. Управляемость можно определить как:

• степень ответной реакции, чувствительности объекта управления на воздействия управляющей подсистемы;
• максимальное количество объектов управления, которыми субъект управления может управлять эффективно.

Второе значение управляемости позволяет перейти к рассмотрению понятий:

• масштаб управляемости – это то количество работников или отделов, которое фактически подчиняется одному руководителю;
• норма управляемости – характеризует количество сотрудников или отделов, которые целесообразно подчинить одному руководителю в современных условиях развития техники и технологии управления.

Норма управляемости, по существу, представляет собой оптимальный масштаб управляемости.

Для оценки эффективности структуры управления может использоваться коэффициент управляемости:

где Н – норма управляемости;

М – масштаб управляемости.

Этот коэффициент выражает соотношение между управляющей способностью субъекта управления и сложностью объекта управления. Если К_у > 1, то потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно. Если К_у < 1, то руководитель перегружен, управление затруднено, а управляемость снижена относительно оптимального уровня.

Таким образом, оптимальным является значение коэффициента равное единице. Это значит, что способность субъекта к управлению соответствует сложности объекта управления.

Определение нормы управляемости является важной проблемой, позволяющей судить об эффективности структуры управления. Некоторые специалисты пришли к среднему значению норму управляемости – 7 (так называемое «число Миллера»). Тем не менее, под воздействием научно-технического прогресса значение нормы управляемости может меняться. Так, Д. Вудворд получил следующие данные для разных типов производств (таблица 6):

Таблица 6

Нормы управляемости для различных типов производств