Файл: «Построение организационных структур» ..pdf

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Схема линейно-штабной структуры приведена на рис. 6.

Руководитель компании

Штаб руководителя

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения Б

Штаб руководителя подразделения Б

Штаб руководителя подразделения А

Рисунок 6. Линейно-штабная структура

Линейно-функциональная структура является самым распространенным видом среди иерархических структур управления. В основу формирования этой структуры положен принцип линейной вертикали управления и одновременной специализации труда управленцев по функциональным подсистемам фирмы (например, финансы, персонал, маркетинг, производство, исследования и разработки и др.). На рисунке 7 приведен пример функциональной структуры.

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям. У функциональных заместителей, в первую очередь ценятся квалификация и профессионализм, а уже затем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции

Руководитель организации

Заместители руководителя по функциям

по

НТП

по

персоналу

по

финансам

по производству

по

маркетингу

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

1

2

3

4

…

Рисунок 7. Линейно-функциональная структура управления

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления приведены в таблице 3.

Таблица 3

Особенности линейно-функциональной структуры [29; с.499]

---

Преимущества	Недостатки
Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений	Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)
Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними
Простота координации сотрудников	Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)

Линейные и функциональные организационные структуры управления, а также их комбинации доминировали в первой половине XX века. Начиная со второй половины крупные западные предприятия, начали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам, которые создают благоприятные условия для ускорения научно-технического развития производства и диверсификации деятельности, а также более адаптивны к динамичным процессам по внешней среде.

В рамках дивизиональной структуры создаются обособленные производственные отделения, обладающие определенной самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. При этом, высший уровень управления оставляет за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п.

Формирование организационной структуры по дивизиональному принципу может осуществляться по трем основаниям: продуктовая потребительская или территориальная специализация.

В рамках дивизионально-продуктовой структуры, полномочия по управлению производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю (рис. 8).

Перед управляющим по продукту в рамках дивизиона (отделения), отчитываются руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.). Продуктовая дивизиональная структура позволяет предприятию быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Координация работа улучшается, так как деятельность по производству определенного вида товара или услуги находится под руководством одного человека.

Среди недостатков дивизиоанльно-продуктовой структуры стоит назвать возможность возникновения дублирования функций.

---

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение по производству продукта А

Отделение по производству продукта В

Отделение по производству продукта С

Технология

Производ

ство и снабжение

Маркетинг (включая сбыт)

Бухгалте

рия

Технология

Технология

Бухгалте

рия

Бухгалте

рия

Маркетинг (включая сбыт)

Маркетинг (включая сбыт)

Производ

ство и снабжение

Производ

ство и снабжение

Рисунок 8. Продуктовая дивизиональная структура

Если компания производит однородную продукцию, но действует в ряде территорий, для которых целесообразно использование различных стратегий, то можно сформировать дивизионально-территориальную структуру управления (рис. 9).

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Рисунок 9. Региональная дивизиональная структура

В этом случае, вся деятельности компании на определенной территории должна подчиняться соответствующему руководителю. Руководитель территориального дивизиона несет ответственность за результаты его деятельности перед высшим руководящим органом фирмы.

Использование дивизионально-территориальной структуры позволяет упростить решение проблем, связанных с местными обычаями, особым законодательством на территории, уровнем ее социально-экономического развития. Кроме того, региональное деление создает условия для подготовки управленческого персонала дивизионов непосредственно на месте.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя приведена на рисунке 10.

Руководитель организации

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Рынок 1

---

Руководитель

Рынок 2

Руководитель

Рынок 3

Руководитель

Рисунок 10. Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений)

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 4.

Таблица 4

Особенности дивизиональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов	Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии
Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням	Возможность дублирования работ при недостаточной координации
Хорошая координация внутри дивизиональных подразделений

Для устранения недостатков иерархических структур были разработаны организационные структуры, основанные на органическом подходе к управлению.

1.3. Органические структуры управления

В отличие от бюрократического, органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Преобразование общественных отношений предъявляет требования к деятельности компаний в условиях динамичного рынка. Одним из инструментов реализации стратегий фирм стали матричные структуры, соединившие вертикальную иерархию с гибкостью горизонтальных связей. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Пример матричной структуры приведен на рисунке 11.

Руководитель

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

НИОКР

Финансы

---

Маркетинг

Производство

Рисунок 11. Матричная структура управления

Матричная структура отражает закрепление в органи­зационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направле­ние - управление функциональными и линейными структур­ными подразделениями компании. Горизонтальное управле­ние - отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ре­сурсы различных подразделений компании.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности производства.

Программно-целевые структуры управления, как правило, используются в организации для решения узкопоставленной задачи в рамках стратегии развития. При этом разделение осуществляется не по функциональному признаку деятельности, а по поставленным перед человеком целям и согласованным программам.

Бригадные организации управления широко используются с 1980-х годов. В их основе – бригадная форма организации труда и производства, принципы разделения труда, в том числе замена всех членов группы (бригады).

К органическим относятся также проектные структуры управления. Проектная структура управления - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллель­ным выполнением в организации ряда крупных проектов или ра­бот в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определен­ные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах (рис. 12).

Руководитель

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Оргструктура

Оргструктура

Оргструктура

Рисунок 12. Проектная структура управления

На современных предприятиях может быть использован любой из рассмотренных типов структур. Предпочтительный тип организационной структуры в зависимости от базовых характеристик системы управления представлен в таблице 5.

Таблица 5

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Тип организационной структуры управления	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно-функциональная	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабная	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональная	Изменчивая	Малоизменчивая, крупномасштабная	Малоизменчивые	Постоянно
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, мгногоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели

---