Файл: «Процессы принятия решений на предприятие».pdf

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. В связи с этим возникаю проблемы мотивации сотрудников в процессе реализации управленческих решений.

3. Повышение эффективности системы принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ»

3.1. Основные направления совершенствования процесса принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

С целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» для более адекватного понимая ситуации необходимо:

• четко определять основные возникающие проблемы;
• определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации;
• определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации;
• определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

Снижая разобщенность в коллективе и стимулируя обмен важнейшей информацией между операционными и функциональными подразделениями, комплексное мышление дает лидерам лучшую основу для принятия решений. ООО «ЛУКОЙЛ» можно рекомендовать восемь способов применения комплексного мышления в процессе принятия решений:

Укреплять доверие. Высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными упрощает обмен информацией и позволяет услышать новые точки зрения при принятии решений

Ценить нефинансовые данные. Одна лишь финансовая информация больше не может охватить все важнейшие факторы создания ценности. Вместо этого, для того чтобы иметь более полную картину, руководители должны гармонично совмещать финансовые и нефинансовые данные

Выделять значимую информацию. Самые эффективные организации, рассмотренные в данном исследовании, ранжируют и обрабатывают поступающие данные таким образом, чтобы выделять из них лишь значимое, донося до руководителей четкие и ясные посылы

Поддерживать сотрудничество. Благодаря развитому сотрудничеству, работникам из разных отделов, обладающих необходимым знанием и опытом, становится легче включиться в процесс

Создавать стимулы для достижения средне – и долгосрочных целей. Скорректируйте систему поощрений таким образом, чтобы она способствовала принятию решений, ориентированных на создание ценности как в краткосрочной, так и в средне – и долгосрочной перспективе

Привлекать сторонних участников. Лучшее понимание ценности вашего бизнеса для заинтересованных сторон поможет формировать бизнес–стратегию, эффективную в долгосрочной перспективе

Осуществлять обзор результатов. Извлекайте уроки из результатов своих прошлых решений; совершенствуйте процессы и корректируйте критерии оценки эффективности

Соблюдать прозрачность. Прозрачность в плане того, как и почему принимаются те или иные решения, помогает сотрудникам понимать бизнес–модель и более общую стратегию.

В большинстве случаев руководители ООО «ЛУКОЙЛ» принимает решения в условиях неопределенности.

Процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ» можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем – оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы – усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы – оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы – совершенствование методов разработки управленческих решений;
• разработка альтернативных решений – то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений – совершенствование методов анализа управленческих решений;
• выбор оптимального решения – то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений – использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения – повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов – использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов.

Также можно порекомендовать руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений, ведь именно способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние слои власти.

Всем сотрудникам ООО «ЛУКОЙЛ», принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, считаем необходимым более внимательно изучить существующие модели принятия решений. Для чего считаем возможным проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации считаем необходимым порекомендовать руководителю и менеджерам ООО «ЛУКОЙЛ» принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» рекомендуется:

• разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников;
• предоставлять сгруппированные данные командам, работающим над сходными проектами;
• включать их в программы повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.

Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.

Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, сформулируем основные направления повышения качества управленческих решений:

• разработка рациональной процедуры принятия решения;
• четкая постановка проблемы;
• самоценность каждого варианта управленческого решения;
• обучение на примерах чужих ошибок;
• применение принципов бенчмаркинга.

Для реализации указанных направлений необходимо включить соответствующий материал:

• в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях;
• в программы курсов переподготовки и повышения квалификации;
• в программы для новых сотрудников;
• в корпоративные издания;
• в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре:

• формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;
• достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах;
• обеспечение контрольных функций совета директоров компаний;
• обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов, и этических норм;
• формирование системы внутреннего контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании;
• разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;
• четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

Когда человек участвует в принятии какого–либо решения, он чувствует свою причастность к действию и принимает это решение как «своё», а, следовательно, «своё» человек должен стараться воплотить и полностью реализовать. Именно на этот фактор можно положиться. Работник более ответственно относиться к достижению цели, при этом агитируя своих коллег к непосредственному участию в улучшении своей компании.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов. Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности – это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей. После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно–технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.

Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.

Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.

Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.

По результатам исследований, современный руководитель при разработке и реализации управленческих решений сталкивается с множеством проблем, которые можно решить, развивая систему управления, модернизируя рынок информационно–коммуникационных услуг и технологий, совершенствуя корпоративную культуру, внедряя эффективную систему контроля, повышая квалификацию персонала, развивая рынок консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.