Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Медицина и здоровье»).pdf

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления - стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат [5, с.225].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

1. Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [8, с.401];
2. Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [16, с. 187].

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [16, с.190].

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

Сравнительная характеристика стилей руководства приведена в таблице № 1 [3, с.168].

Таблица №1

Сравнительная характеристика стилей руководства

На практике авторитарный, демократический и либеральный стили управление не имеют между собой четких границ, и они могут плавно перетекать друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Ситуационный подход к классификации стилей руководства

Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров [17].

Рисунок №1

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Р. Блейк и Дж. Моутон разработали координатную сетку (Рис.1), в которой определили две главные оси качеств руководителя: степень учета интересов людей и степень учета интересов производства. Из сетки следует, что руководитель, который уделяет слишком много внимания производству, создает неблагоприятные условия для персонала, что приводит к конфликтным ситуациям. И наоборот, излишняя лояльность и мягкость руководителя по отношению к своим работникам приводит к ухудшению результативности и эффективности производства

Модель Фреда Фидлера. Фред Фидлер - американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Для определения стиля лидерского поведения Ф. Фидлер проводил опросы среди персонала и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наиболее предпочтительными. Так Фидлер разработал 8-бальную шкалу оценки «наименее предпочитаемого коллеги» (НПК) (рис. 2).

Рисунок №2

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса». [13, с.557].Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Согласно данной теории, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под «зрелостью» стоит понимать не возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, также способность нести ответственность за свое поведение и желание достигнуть поставленной цели.

Существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 3)

Рисунок №3

Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей

Соответственно по степени зрелости можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать. У них нет желания работать, навыков или они не уверенны в себе. В этом случае можно использовать стиль С1 – указывающий. Такой стиль характеризуется жесткой директивностью (человеку показывают, что и как надо делать, потом жестко контролируют).
2. М2 – люди хотят, но не могут работать. У них нет навыков, квалификации, но желают научиться. Используется стиль С2 – убеждающий (показывают, что и как надо делать, потом помогают).
3. М3 – люди могут, но не хотят работать. Их не привлекает сама работа, в то время как они грамотные, квалифицированные. Стиль С3 - участвующий (людей привлекают к управлению, принятию решений).
4. М4 – люди и могут, и хотят работать. Используется стиль С3 - делегирующий (работникам предоставляется максимальная самостоятельность, а руководитель принимает на себя роль координатора) [11, с. 254].

Данная теория не получила широкого признания. Так как модель не учитывает, что не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений».

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

1. AI - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. AII - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. CI - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. CII - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
5. GII - Руководитель постоянно работает совместно группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 4). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Рисунок №4

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений [13, с. 564].

1.3. Выбор стиля руководства в организации.

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [9, с. 498]. с.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [8, с. 196].

Как было выявлено выше, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.