Файл: Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики: содержание, цели, формирование (Сущность, роль и задачи управления в теории предпринимательства и коммерции).pdf

Реклама в бизнесе является одной из форм маркетинговых коммуникаций, используемых для убеждения или манипулирования аудиторией (зрителями, читателями или слушателями, иногда определенной группой). Чаще всего, желаемый результат это воздействие на поведение потребителей по отношению к коммерческим предложениям.

В латинском языке объявление vertere означает "повернуться лицом к".

Цель рекламы может быть также в том чтобы успокоить сотрудников или акционеров, что компания является жизнеспособной либо успешной. Рекламные сообщения, как правило, оплачиваются за счет спонсоров и просматриваются через различные СМИ такие как газеты, журналы, телевидение, радио, наружную рекламу, прямую почтовую рассылку, или новые средства массовой информации, таких как блоги, веб-сайты или текстовые сообщения.

XXI в. учёные часто называют эпохой информационных технологий, временем безраздельного господства коммуникаций (деятельности по производству и обмену информацией, служащей налаживанию взаимодействия и осуществляющейся при помощи языка и других знаковых систем), и всё большее количество философов, социологов, журналистов и общественных деятелей пользуются термином «информационное общество» для обозначения и характеристики современного общественного развития. Отсюда тесное переплетение и взаимопроникновение, которое в начале XXI в принимает новые формы.

1.3. Анализ потребительских рынков РФ, конкурентное преимущество на потребительском рынке

Р.А. Фахтудинов предлагает, что это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами [15, 70].

По мнению Марковой, конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей [28, 45]. В качестве первого признака рассмотрим признак, отражающий происхождение конкурентных преимуществ. Основные или естественные конкурентные преимущества зависят от природных или климатических ресурсов, квалифицированного и полуквалифицированного персонала. Развитые или искусственные преимущества достигаются при помощи высококвалифицированного персонала, позволяющего быстро ориентироваться в изменениях, как в экономике, так и в научно-техническом прогрессе, позволяют обеспечить достойную работу персоналу.

В связи с тем, что преимущества для каждой организации необходимы индивидуальные, то следует их классифицировать по характеру использования. Общие преимущества не дают точного ориентира на конкретное преимущество и ориентированы на многие стадии их достижения. Специализированные преимущества ориентированы на выбор специалистов в нужной области, применение уникального оборудования и пр.

Стратегические преимущества действуют длительное время, а тактические – обеспечивают кратковременное превосходство на срок до 1 года.

Потеря конкурентных преимуществ может происходить от факторов не влияющих от управления деятельностью, поэтому следует классифицировать преимущества по источнику возникновения конкурентных преимуществ. Проявление внешних преимуществ мало зависит от руководителя. Они связаны с конкурентоспособностью товара на уровне конкуренции страны, региона, предприятия, зависит от уровня доходов потребителя, государственная поддержка и др. Внутренние же зависят от руководителя и достигаются и реализуются персоналом.

Потенциальные ориентированы на желаемую конкретную позицию на рынке. Реальные же преимущества определены уже на стадии выхода на рынок, которые обеспечили конкурентоспособность и коммерческий успех предприятию. Они уже были выбраны в качестве стратегии развития преимуществ перед конкурентами.

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

“Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить [22, 80].

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

“При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе [26,. 113].

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал). Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы.

Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

2.    Теоретические аспекты организационной основы структуры предприятия

2.1. Сущность организационной структуры бизнеса

В наше время мы часто слышим этот термин - организационная структура.

Принципы, на которых основывается деятельность каждого коммерческого предприятия

1.принцип самостоятельности

2. принцип самоокупаемости

3. принцип самофинансирования

4. принцип финансовой заинтересованности

5. принципы финансовой ответственности

6. принцип финансового контроля

Рис. 2 Принципы, на которых основывается деятельность каждого коммерческого предприятия

Источник: Уолш К. Ключеʙые покаɜатели менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2012 - 360 с.

Почти каж­дая уважающая себя консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационных структур. И почти каждая крупная компания имеет организа­ционную структуру. Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-м значении про­исходят от глагола «организовать» у которого есть несколько значе­ний:

1. Основать, учредить. 2. Подготовить, наладить.

3. Объединить для какой-нибудь цели. 4. Упорядочить что-нибудь [5, 99].

«Организационная структура» — это «вза­имное расположение отдельных частей организации, объ­единенных общей целью, которое само по себе основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Во-первых, если вникнуть в суть этого определения «орга­низационной структуры», то можно ответить на вопрос, для чего она нужна в бизнесе.

Во-вторых, исходя из этого определения любой владелец бизнеса может понять, что ему нужно от орга­низационной структуры:

• Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
• Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
• Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом [7, 131].

В конечном итоге она должна помогать организации до­стигать поставленных перед ней целей. Во все времена, в любых достаточно больших организационных системах мы сталкиваемся с иерархическими структурами, то есть с наличием нескольких уровней управления. Многоуровневость системы управления – это инвариантное свойство эффективной организации.

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения и появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы.

Сложность связей современного мира и темп изменений в компьютерных и коммуникационных технологиях приводят к безнадежному отставанию любых методов управления, основанных на старой парадигме. При этом дело не только в неадекватности системотехнических моделей, но и в недостаточности скорости реагирования. Время реакции организаций на перемены, время адаптации к ним превышает интервал между очередными изменениями.

При этом, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации и быть адекватной уровню развития информационных технологий, в противном случае деятельность предприятия может оказаться неэффективной, а значит предприятие проиграет в конкурентной борьбе с теми, кто принял новые организационные изменения, или с вновь организованными согласно изменившейся рыночной ситуации предприятиями. Организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и техническому прогрессу. Адаптивность организационной структуры - обязательное требование для выживания любого предприятия в XXI веке.

Признаки эффективности организационной структуры. Эффективность организационной структуры имеет непосредственное влияние на результаты деятельности фирмы на рынке. Поэтому очень важно отслеживать слабые и сильные места организационной структуры предприятия, чтобы оптимально подготовить и адаптировать структуру предприятия к влиянию факторов внутренней и внешней среды.

Выделяют следующие признаки эффективности организационной структуры:

• структура организации должна соответствовать ее стратегии;
• соответствует среде функционирования организации;
• отсутствие противоречий между элементами орг. структуры.

Признаками хорошей организационной структуры являются четкое разграничение ответственности, полная поддержка всех "сквозных" процессов, пронизывающих компанию, согласованность и непротиворечивость целей и функций подразделений. Конечным критерием эффективности является наиболее полное и устойчивое достижение целей организации.