Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации. АО ТК «Мегаполис».pdf

Товарная политика

Сбытовая политика

1. Производства продукции и полуфабрикатов востребованного покупателями

2. Разработка и внедрение новых технологий производства

3. Повышение конкурентоспособности продукции

1. Качественное развитие способов распределения продукции

2. Внедрение новых сбытовых страатегий

Рис. 2.3 - Составляющие товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Как видно из рис.2.3, основными критериями эффективности товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис» является активное внедрение инноваций и учет принципа бенчмаркинга, т.е. использование опыта более успешных конкурентов в своей деятельности.

Таблица 2.1 - Возможности реализации товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Проанализировав практические и методические подходы к формированию товарно- сбытовой политики, механизм её реализации в АО «ТК Мегаполис» можно представить следующим образом (рис.2.4).

Цель: Продажа табачной продукции, востребованного покупателями, и ее дальнейший сбыт

Инструменты повышений эффективности ее реализации: мониторинг тенденций изменений в отрасли, использование принципов бенчмаркетинга для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции

Методы реализации механизма: ввод в эксплуатацию новых технологических линий отвечающим мировым стандартам, изучение успешного опыта конкурентов, повышение квалификации персонала

Механизм товарно-сбытовой политики

Алгоритм реализации товарной политики: заключается в производстве полуфабрикатов и сырья, востребованного потребителями, разработка и внедрение новых технологий производств

Алгоритм реализации сбытовой политики: заключается в количественном развитии способов распределения продукции, во внедрении новых сбытовых стратегий

Взаимодействие с иностранными и российскими инновационными компаниями

Поставщики технологий, оборудования

Реализация в собственной сети

Работа с посредниками

Реализация продукции на прямую магазинам

Рис. 2.4 Механизм реализации товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Перечисленные методы и инструменты реализации данного механизма позволяют наиболее рациональным способом осуществить распределение финансовых ресурсов в необходимые для повышения эффективности функционирования предприятия сферы. Алгоритмы реализации товарно-сбытовой политики включают в себя все стадии её успешной реализации с учетом того, что данное предприятие действует в рамках АО «ТК Мегаполис».

Для построения аналогичной матрицы для компании необходимо вычислить показатели прибыльности клиентов и их лояльности.

ИЛП = ИПУ * сохранение клиентов * рекомендации клиентов,

где ИПУ - индекс потребительской удовлетворенности, определяемый методом анкетирования по специальной нижеприведенной шкале (табл. 2.2).

Продукция компании представлена на рынках Костромской, Ярославской, Ивановской, Владимирской, Нижегородской, Московской и других областей, Республики Коми, а также на рынках городов Москвы и Санкт-Петербурга. Ее отличительной чертой является то, что большая часть технологического процесса происходит при непосредственном участии человека, что придает ей неповторимый вкус.

Для измерения уровня лояльности были использованы результаты анкетирования клиентов АО «ТК Мегаполис» (рис. 2.8). Для этого была использована специальная анкета.

Анкета для определения лояльности клиентов предприятия.

1. Как бы Вы оценили уровень удовлетворенности Вашей организации по работе с АО «ТК Мегаполис»

Таблица 2.2 - Шкала оценки индекса потребительской удовлетворенности

2. Какова вероятность того, что Вы порекомендуете АО «ТК Мегаполис» другим предприятиям?

0,0 - не будем рекомендовать, 1,0 - будем рекомендовать при любой возможности. Подчеркните выбранный ответ.

0,0; 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7; 0,8; 0,9; 1,0

Анкета предлагалась для заполнения специалистам компаний-клиентов, занимающихся ценообразованием, управлением на предприятии и взаимодействием с заказчиками. Всего были опрошены представители 16 организаций.

Результаты обработки данных опроса представлены в табл. 2.5.

Рис. 2.5 - Определение лояльности клиентов компании «ТК Мегаполис»

Первым шагом в данной методике являлся расчет индекса потребительской удовлетворенности.

Вторым шагом был рассчитан коэффициент сохранения клиентов по формуле: Сохранение клиентов = 1 - 1/N, (2)

где N - период сотрудничества клиента с компанией.

На третьем шаге, на основе уже полученных от компании данных по периоду сотрудничества с клиентами, был рассчитан коэффициент сохранения клиентов.

Для расчета рекомендации, клиентам был задан вопрос «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете АО «ТК Мегаполис» другим предприятиям?». Респонденты указывали вероятность рекомендации предприятия по шкале от 0,0 (не будем рекомендовать) до 1,0 (будем рекомендовать при любой возможности). Результаты ответа на данный вопрос представлены в таблице 2.3 (графа 6).

Четвертым шагом был расчет индекса потребительской лояльности, который производился путем перемножения переменных индекса потребительской удовлетворенности, сохранения клиентов и рекомендации клиентов по вышеуказанной формуле 1. Результаты также представлены в таблице 2.3.

На пятом шаге для расчета прибыльности клиента нужно из прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом вычесть затраты компании по его привлечению и удержанию. Однако, обычно расходы на привлечение и удержание клиентов на предприятии не учитываются, за исключением представительских расходов. Поэтому, в данной ситуации прибыльность клиента рассчитывалась как сумма прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом (табл. 2.3, графа 2).

Таблица 2.3 - Показатели для построения матрицы «Стратегия для управления лояльностью и прибыльностью клиентов»

После того, как подсчитаны все необходимые показатели, строят матрицу «Стратегия для управления лояльностью и прибыльностью клиентов». Проведем анализ полученных результатов. Как видно из таблицы 2.26, есть группа клиентов, уровень прибыльности которой для ИП Салихов значительно отличается от остальных клиентов. Поэтому для корректного разделения клиентов по квадрантам, разобьем клиентов на 3 группы по признаку прибыльности: от 0 тыс. руб. до 100 тыс. руб.; от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб. и свыше 500 тыс. руб.

1) Прибыль до 100 тыс. руб.

В матрицу с прибылью до 100 тыс. руб. попало 3 компании из общего числа клиентов. Две из них относятся к категории «Не приносящие прибыли».

С компаниями в данной категории прибыльности, попавшими в квадрант «Не приносящие прибыли» следует поступить следующим образом: отделить потенциально прибыльных клиентов от не приносящих прибыли «перебежчиков» и сконцентрировать свои усилия на потенциально прибыльных. Двое указанных клиентов сравнительно недавно начали свое сотрудничество с компанией и в ближайшем будущем могут стать высокодоходными клиентами и лояльными потребителями.

Предприятия ИП Черняхов Д.В. и АО «Продинвест» попали в левый верхний квадрант «С высоким потенциалом». Прибыль, полученная от этой группы клиентов пока не столь значительна, но есть возможности ее увеличения. У клиентов этой группы низкий показатель лояльности клиентов, то есть они являются легкой добычей для конкурентов. Поэтому инвестировать в клиентов данной группы нужно избирательно, с индивидуальным подходом.

2) Прибыль от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.

Шесть клиентов попали в квадрант «Не приносящие прибыли» (рис. 2.9), для этих компаний необходимо создавать возможности для увеличения потребительской выручки и маржи, а также инвестировать в поддержание потребительской лояльности.

3) Прибыль свыше 500 тыс. руб.

Рис. 2.6 Матрица для клиентов компании с прибыльностью от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.

В матрицу с прибыльностью свыше 500 тыс. руб. попало 2 компании-клиента. АО «Корона» находится в квадранте «Не приносящие прибыли», но, фактически это предприятие является одним из наиболее крупных клиентов, уступая лишь ИП Салихов М.К. Однозначно, нужно инвестировать средства в повышение лояльности этого предприятия, так как данные клиенты являются высокоприбыльными и прибыль ИП Кадаев Ш.А, приносимая АО «Корона» и ИП Салихов М.К. год от года увеличивается.

Данная методика оценки не только позволяет классифицировать клиентов по их прибыльности и лояльности по отношению к компании, но и на основе этих показателей позволяет выработать стратегию взаимоотношений с каждой группой клиентов, выстроить индивидуальный подход к «высокоприбыльным» клиентам, с одной стороны, и рассматривать необходимость работы с «низкодоходными» клиентами с другой. На основе данной методики можно выстроить целенаправленную систему взаимоотношений с клиентами в рамках стратегического управления предприятием. Данный пример - одно из направлений реализации современного клиентоориентированного маркетинга.

Так как компания «ТК Мегаполис» имеет как эшелонированные, так и прямые каналы поставок своей продукции, то в рамках клиентоориентированной стратегии необходимо проводить анализ предпочтений непосредственных потребителей продукции предприятия.

Будущее рынка России, на котором осуществляет свою деятельность АО «ТК Мегаполис», зависит от общеэкономической ситуации в стране. А потому существенное повышение спроса на него можно ожидать только в случае улучшения общеэкономической ситуации в стране и прекращения роста цен на табачные изделия.

2.3 Совершенствование системы сбыта

В качестве одного из путей оптимизации каналов сбыта нами предлагается широкое внедрение электронных магазинов, позволяющих экономить время потребителей и минимизировать количество торговых посредников. Так же важным моментом для АО «ТК Мегаполис» является то, что одновременно с продажей товара данный метод позволяет определять, какие виды продукции наиболее пользуются спросом, оперативно отслеживать ассортимент товара в магазинах, избежать дефицита запасов и, как следствия, снижения объемов продаж. Важнейшие изменения, происходящие в потоках сбыта в результате внедрения информационных технологий представлены нами в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Изменения в потоках каналов сбыта АО «ТК Мегаполис»