Файл: Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути..pdf

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в современном мире при создании нового проекта, без календарного плана не обойтись. Лучшим способом создания такого плана является метод критического пути. Целью данной курсовой работы является анализ теоретических основ сетевого моделирования и метода критического пути.

Западная практика ведения проектов и многолетний отечественный опыт разработок показывают, что использование методик планирования и контроля за ходом работ не только ускоряет выполнение проекта, но и значительно уменьшает затраты на его реализацию. Один из основных методов сетевого планирования - метод критического пути.

При использовании СРМ действия, составляющие проект, моделируются как сеть, разбитая на узлы завершения этапов работ. События, которые находятся между этими условными узлами, не выделяются и на диаграмме показаны как объединительные дуги. Построение самой сетевой диаграммы осуществляют на основании данных о перечне и последовательности действий. Обычно начинают с узлов-действий, соединяя их впоследствии дугами-событиями. Над дугами указывается число, отражающее длительность выполнения проекта. Именно выставление длительности хода выполнения проекта, которая может быть вычислена путем суммирования самой длинной (в хронологическом отношении) ветви, позволяет оперировать оригинальной величиной - критическим путем (максимальная длительность выполнения проекта).

Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгие время) СРМ применим лишь условно.

Цель курсовой работы - исследовать метод критического пути в сетевом планировании проекта по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Задачи курсовой работы:

1. Изучить сущность сетевого планирования.
2. Рассмотреть методы сетевого планирования.
3. Исследовать сущность метода критического пути в сетевом планировании проектов.
4. Проанализировать алгоритм построения и применения сетевого графика на примере проекта по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Предмет исследования - значение метода критического пути в сетевом планировании проектов.

Объект исследования – проект по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Методами исследования курсовой работы являются:

1. Теоретические – предполагают обработку уже имеющегося материала посредством логики.

• Анализ.
• Синтез.
• Аналогия.
• Обобщение.
• Классификация.
• Формализация.
• Прогнозирование.

1. Практические/эмпирические – служат для получения новых данных опытным путем, на практике.

• Наблюдение.
• Измерение.
• Сравнение
• Моделирование.
• Эксперимент.

Структура курсовой работы состоит из:

1. Титульного листа.
2. Содержание.
3. Введения.
4. Основную часть, в которую входят две главы:

• Глава 1. Теоретическая часть.
• Глава 2. Практическая часть.

1. Заключение.
2. Список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты сетевого планирования в управлении проектами

• 1. Основные понятия в области управлении проектами

Прежде чем рассмотреть вопрос сетевого планирования в управлении проектами, необходимо определить основные понятия данной области, раскрыть их сущность и ключевые признаки.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченность посредством таких факторов как сроки, ресурсы, качество. Также у проекта есть начало и конец [1].

Портфель проектов – это набор проектов или программ других работ, объединённых вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не являются взаимосвязанными или напрямую связанными.

Программа проекта – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленная на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Цели проекта – наиболее общие результаты деятельности, достигаемые в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Цель – это желаемое положение дел, которого мы хотим достигнуть в конце проекта.

Метод SMART – это метод определения целей и постановки задач. Расшифруем по буквам SMART:

• S (specific) – цель должна быть конкретная;
• M (measurable) – измеримая;
• A (achievable) – достижимая;
• R (relevant) – значимая;
• T (timed) – ограниченная по времени.

Результаты проекта (промежуточные и конечные результаты) – продукты, которые получают в ходе выполнения проекта. Сюда входит документация по управлению проектами и отчеты по проекту.

Проект успешен, если он завершен:

• В установленные сроки.
• В рамках выделенного бюджета.
• При удовлетворении заказчика.

Участники проекта:

• Заказчик проекта.
• Менеджер проекта (руководитель проекта).
• Поставщики и партнеры.
• Команда управления проектом (включает в себя менеджера проекта и команду управление проектом).
• Проектный офис.
• Функциональное руководство.
• Спонсор проекта.
• Другие участники проекта.
• Пользователи.
• Операционный менеджмент.
• Администратор проекта.
• Координатор.

Команда проекта – организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать достижение поставленных целей и проектных задач. В команду проекта входит руководитель проекта и команда управления проектом.

Руководитель проекта – это лицо, которое заказчик наделяет соответственными полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды.

Команда управления проектами – включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта.

Администратор проекта – участник проекта, отвечающий за ведение проектной документации, планирования и контроля работ. Функции администратора:

• Планирование.
• Составление графиков.

Координатор – это менеджер, который осуществляет координатные и согласованные функций.

Проектный офис – подразделение функции, которого могут варьироваться от представления поддержки в управлении проектами до прямой ответственности за управлением проектами.

Функциональный руководитель – лица, которые занимают руководящие позиции в администрации или функциональных сферах бизнеса.

Проект проходит несколько этапов. Этап – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения, которых достигается один из главных или промежуточных результатов проекта.

Существует 4 основных этапа проекта:

• Запуск.
• Планирование.
• Выполнение.
• Закрытие.

В каждый этап проекта входит несколько работ.

Жизненный цикл (ЖЦ) – установленная последовательность фаз от начала до завершения проекта, промежуток времени.

Жизненный цикл проекта – промежуток времени, между моментов появления проекта и моментов ликвидации.

Жизненный цикл определяет:

• Какие работы должны быть проведены в каждой фазе.
• В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты.
• Кто участвует в каждой фазе.

С помощью ЖЦ определяется:

• Формируется структура проекта и устанавливается состав работ.
• Начало и окончание проекта.
• Устанавливаются основные этапы с целью обеспечения его контроля и управления.

Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата. Существует 4 фазы проекта такие как:

• Прединвестиционная.
• Фаза разработки.
• Фаза реализации.
• Фаза завершения.

Прединвестиционная фаза включает:

• Разработка концепции проекта.
• Цели и задачи.

Прединвестиционная фаза также осуществляет соглашение с инвесторами и поставщиками.

Фаза разработки включает:

• Разработку структуры проекта.
• Разработку основных компонентов проекта и подготовку к реализации.

Фаза разработки определяет:

• Последовательность этапов работ.
• Сроки и их выполнения и исполнители.
• Определение бюджета.
• Рассчитывается потребность в ресурсах.
• Распределяются риски между участниками проекта.
• Решаются вопросы организационной работы над проектом.
• Назначается руководитель проекта.
• Формируется команда проекта.
• Определяются сроки и способы поставки материалов.

Фаза реализации включает:

• Организацию выполнения работ и оперативное планирование.
• Установление системы учета и контроля выполнения работ.

Фаза реализации осуществляет регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом.

Фаза завершения включает:

• Пуско-наладочные работы.
• Сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию.
• Реализацию оставшихся ресурсов.

Традиционные проекты – четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата.

Нетрадиционные проекты – цели, задачи, издержки, качество конечного результата формулируется на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Принципы управления проектами:

• Принцип иерархичности.
• Принцип разделения труда.
• Принцип формализации и стандартизации.
• Принцип обезличенности.
• Принцип квалифицированного отбора.

Существует 3 организационных структур, такие как:

• Функциональная.
• Матричная.
• Проектная.

Основное преимущество функциональной структуры:

• Каждый сотрудник имеет одного руководителя.

Недостатки функциональной структуры:

• Осложнена координация между подразделениями.
• Не назначается менеджер проекта или у него недостаточно полномочий.

Преимущества проектной структуры:

• Используются методы виртуального сотрудничеств.
• Менеджер проекта имеет все полномочия для руководства.

Недостатки проектной структуры: проблема «простая» специалистов из-за временного ответа работы в проекте.

Матричные структуры – это сочетание функциональной и проектной структур. Про сильную, слабую и сбалансированную.

Преимущества матричной структуры: появление специалистов, которые занимаются только управлением проектами.

Недостатки матричной структуры: каждый исполнитель имеет 2-х начальников.

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Функции управления проектами:

1. Управление предметной областью (данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта).
2. Управление интеграцией проекта. Она включает в себя: принятие решений относительно распределения ресурсов, поиск компромиссов между конкурирующими целями, управление взаимосвязей между областями знаний.

Разработка устава проекта – процесс разработки документа, который формально авторизует сущность проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Ключевая выгода данного процесса – четкое определение начала проекта и границ проекта.

Устав проекта – это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует сущность проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Устав проекта не является договором, поскольку при его создании не дают деньги.

Разработка плана управления проектом – это процесс определения подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта.