Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Тегенек»).pdf

На примере вышеназванной организации мы рассмотрим принципы мотивации персонала от руководителя до рядового сотрудника и проанализируем документы, которые регламентируют работу по мотивации.

Документами организации, в которых отражена мотивация и стимулирование персонала являются следующие:

• Положение «О премировании работников АО «Тегенек»
• Перечень производственных упущений, за которые может быть снижен размер премии или премия не выплачиваться полностью
• Показатели и условия премирования для руководителей, специалистов и служащих
• Оценка личных деловых качеств линейных и функциональных руководителей
• Положение «О системе оплаты труда работников АО «Тегенек»
• Коллективный договор между АО «Тегенек» и профсоюзом работников АО «Тегенек» на 2016-2018 гг.
• Положение о рационализаторской деятельности
• Положение о премировании за внедрение новой техники, технологии, организации производства и труда, управленческих решений на действующих, строящихся и проектируемых объектах
• Положение о дополнительных вознаграждениях (бонусах) руководителей, специалистов и служащих за экономические результаты деятельности
• Положение о премировании работников за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства
• Положение о временных целевых творческих коллективах
• Положение о премировании за экономию ресурсов
• Положение о дополнительном премировании работников высшего управленческого звена за конечные экономические результаты работы
• Положение о стимулировании работников за выполнение особо важных заданий
• Положение о коллективном (бригадном) подряде.

Необходимо отметить, что каждый документ тщательным образом продуман отражая основные детали по работе с персоналом, однако не все документы применяются на практике. Главнейший документ по мотивации и стимулированию персонала Положение «О системе оплаты труда работников АО «Тегенек».

В АО «Тегенек» работает более 500 сотрудников. Важно заметить, что работе с кадрами придается значительно большое значение. Доказательством этому служит то, что сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя. В ведении организации имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью.

В АО «Тегенек» применяются такие формы оплаты труда как повременная и сдельная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работника состоит из тарифного заработка за отработанное время и премии, выплачиваемой по результатам работы по заранее установленным показателям. При сдельно-премиальной системе оплаты труда заработок работника состоит из двух частей – сдельного заработка, рассчитанного по сдельным расценкам, и суммы премии, выплачиваемой за достижение установленных показателей работы. При изучении нормативно-правовых документов было выявлено, что нормативы труда в организации технически обоснованы и доступны для выполнения основной массой работающих.

Нормативные материалы для нормирования труда организации можно разделить на нормы времени (выработки), нормы обслуживания и нормативы численности.

Останавливаясь на Положении «О премировании работников АО «Тегенек» хотелось бы отметить, что максимальный размер премии по подразделениям (в процентах к должностному окладу, тарифной ставке, сдельному заработку) устанавливается:

а) 40 процентов: работникам основных производственных цехов (кроме непромперсонала): эксплуатируемых (строящихся) карьеров, обогатительного комплекса, автобазы, цеха по ремонту горно-транспортного оборудования, энергоцеха; руководителям, специалистам и служащим аппарата управления АО «Тегенек»

б) 30 процентов: всем работникам цеха обеспечения производства; всем работникам службы режима; рабочим складского хозяйства управления; всем работникам промышленно-санитарной лаборатории; всем работникам непромперсонала.

Премия начисляется на сдельную расценку, должностной оклад, часовую тарифную ставку за фактически отработанное время, на следующие доплаты и надбавки:

Доплаты: за условия труда; за классность; за совмещение профессий (должностей); за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за расширение зоны обслуживание или увеличение объема работ; за работу в ночное время; за работу по графику с разделением рабочего дня на части; за ненормированный рабочий день; за временное заместительство; за руководство бригадой; за сокращенные часы женщинам

Надбавки в организации осуществляются за высокие достижения в труде; за выполнение особо важных работ на срок их проведения; за ученую степень; за почетное звание. Основанием для вынесения решения о премировании являются данные оперативного учета, лабораторного анализа, данные бухгалтерской отчетности. Снижение размера премии или лишение полностью производится независимо от мер дисциплинарного взыскания и только в тот месяц, когда был совершен проступок или упущение или в месяц, когда оно было выявлено.

Здесь же хотелось бы заострить внимание на оценке личностных деловых качеств персонала АО «Тегенек». Так, оценочным периодом работника для оценки его личных деловых качеств считается год, предшествующий оценке. По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк.), который применяется при расчете заработной платы работника. Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных тарифных ставок ЕТС по данному разряду (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств: где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию; n – количество применяемых критериев оценки.

При оценке личных деловых качеств рабочих 1 и 2 квалификационных разрядов учитываются: напряженность работы, нормами труда (нормированными заданиями) и (или) степенью загрузки работника; умение работать по нескольким профессиям, фактическое их совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Рабочим 1 и 2 разряда сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,95 – 1,5.

Оценка деловых качеств рабочих 3 квалификационного разряда и выше учитываются следующие критерии: напряженность установленных норм труда (нормированных заданий); умение работать по нескольким профессиям и фактическое совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени; наличие уровня профессионального мастерства и уровня качества трудовой деятельности; Рабочим 3 квалификационного разряда и выше сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 - 1,65.

Если говорить об оценке личных деловых качеств служащих, технических исполнителей основывается на следующих критериях: наличие уровня профессионального мастерства и напряженности трудовых обязанностей; уровень качества трудовой деятельности; степень использования работником фонда своего рабочего времени; Служащим и техническим исполнителям сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 – 1,5.

В свою очередь оценка личных деловых качеств специалистов инженерного уровня учитывает следующие критерии: напряженность труда и уровень качества трудовой деятельности; личный вклад в повышение эффективности работы; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Специалистам инженерного уровня сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9-1,65.

В ходе исследования была осуществлена оценка действующей системы вознаграждения в рассматриваемой организации. АО «Тегенек» идет незначительное снижение добычи угля на 59,8 (тыс. м. куб.) в 2015 году по сравнению с 2016 годом. 2016 год можно оценить как год активного освоения Каджи-Сайского месторождения. В данный период кадровой службой организации продолжена работа по отбору, приему, расстановке кадров. За 2016 год было принято 54 чел., уволено 39 чел. На конец 2016 года списочная численность АО «Тегенек» составила 517 чел., что на 43 чел. больше чем в 2015 г. (рис. 4). Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 125 человека. Работающих женщин – 147 человек.

Рисунок 4. – Численность работников АО «Тегенек» 2013-2016 гг.

Анализируя численность работников организации можно сделать вывод, что на лицо тенденция к увеличению численности персонала АО «Тегенек».

Оборот кадров увеличился в сравнении с предыдущим годом. Как известно, понятие "текучесть кадров" обозначает увольнение работников по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины. Величина текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести, который представляет собой отношение количества работников, уволившихся с предприятия за определенный период по собственному желанию, за прогулы к среднесписочной численности работников за тот же период. В организации коэффициент сменяемости кадров на 1% больше чем, за предыдущий год. Это обусловлено тем, что в 2016 году уволено из АО «Тегенек» больше работников, чем в 2015, и на их место произведен прием новых.

Стоит отметить, что основной кадровой проблемой с которой пришлось столкнуться в 2016 году является отсутствие квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением. Обращающиеся по вопросам трудоустройства граждане, зачастую не имеют профессионального опыта, или имеют опыт работы по той или иной профессии, но не имеют квалификационного удостоверения.

Важно отметить, что в начале 2016 года большое внимание было уделено повышению квалификации руководителей специалистов и служащих в области промышленной безопасности. За отчетный период инженерно-технические и руководящие работники повышали свою квалификацию не только по направлению «основное производство», но и по направлению «сфера управления».

В настоящее время повышают свой образовательный уровень без отрыва от производства (без направления предприятия) более 24 специалистов.

2.2. Пути совершенствования системы мотивации в организации АО «Тегенек»

В ходе исследования было выявлено, что экономические методы мотивации персонала в организации продуманы и рассчитаны максимально эффективно. Однако для того, чтобы они так де эффективно работали на практике необходимо предпринять следующие шаги.

1. Прежде всего нужно осуществить укомплектованность сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Организовать систему по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

3. Разработать индивидуальную мотивацию на основе личных особенностей сотрудника, при этом создавая привязку ее к показателям работы бригады и других типов структурных единиц.

Как показало изучение кадрового потенциала организации, не смотря на высокую заработную плату, наблюдается высокая текучесть кадров. Рабочие работают в ночное время, по праздникам и выходным, сверхурочно. Потом берут выходные дополнительно к отпуску, не выходят на работу вовремя. Кроме этого, иногда работники не могут получить премию, так как не в состоянии выполнить плановые показатели нормативных документов организации. Из этого следует, что в связи с недостатком персонала рабочих специальностей плановые показатели зачастую не достижимы.

Стоит заметить, что в связи с нехваткой рабочих, сотрудникам приходится работать за двоих, из-за чего у организации повышаются затраты на сверхурочную работу. Очень часто у сотрудников после смены работы нет физических сил на конкурсы и соревнования. Вместе с этим, наблюдаются прогулы сотрудников рабочих специальностей по причине физической усталости. Результатом таких прогулов является увеличение простоев оборудования и не выполнение плановых показателей.

Исходя из вышеизложенного, а также основываясь на анализе положений по мотивации, данных текучести и сменяемости кадров, нормативов выработки технических специалистов и рабочих, затрат заложенных в бюджете организации на мотивацию, а также иных данных о персонале, необходимо внести следующие изменения в существующую систему мотивации и стимулирования.

Хорошим шагом для этого станет выработка последовательности действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Учитывать физиологические особенности вновь принимаемых сотрудников и условия работы, а также климата региона.

2. Сотрудников приглашенных на постоянную работу устраивать на постоянное проживание с семьей. Помочь членам семьи в трудоустройстве.