Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Тегенек»).pdf

Стоит отметить, что при анализе мотивации к труду теория ожидания обращает внимание на важность следующих факторов: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и валентность.

Следующей значимой теорией является теория справедливости Адамса.^[13] Согласно данной теории, человек субъективно дает оценку отношению полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в ходе сравнения выявляется несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В такой сложившейся ситуации надо мотивировать данного сотрудника, снять напряжение и для того, чтобы восстановить справедливость исправить дисбаланс.

Человек может восстановить чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых усилий, или же старается изменить уровень вознаграждения, которое он получает.

1.2. Определение роли мотивации в системе управления персоналом.

Основную роль в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование сотрудника. Когда в организации обеспечивается нужный уровень мотивации, решаются такие задачи, как повышение эффективности труда каждого работника и результативности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация содержит внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.^[14] Стимул представляет собой внешний побудитель в процессе труда. В связи с чем, мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение работника для достижения личных, групповых и общественных целей.^[15]

Общеизвестно, что деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни, что говорит о том, что труд, и почти все вопросы с ним связанные имеют огромное значение для каждого человека и всегда находятся в поле внимания.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Данная множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность, к сожалению, пока не предоставляют возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс представляет собой процесс согласования целей субъекта управления, в лице организации в целом, и объекта управления, в лице конкретного сотрудника.^[16]

Здесь же необходимо отметить, что в реализации целеориентированной мотивации труда персонала, нужно в первую очередь отследить цели и результаты деятельности труда работника.^[17]

Главным стимулирующим фактором работников на рынке труда считается заработная плата, и как правило без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Ясное представление о принципиально важных различиях мотивационного механизма дает возможность выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Первую можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.

Необходимо отметить, что значительно уменьшают трудовую мотивацию сотрудников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. При этом, достаточно резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых сотрудников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. В этом свете главнейшей проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

Кроме этого, во многих организациях достаточно остро стоит проблема выбора системы стимулирования сотрудников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям компании и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Однако, каждый человек уникален и имеет свою собственную систему ценностей, которая определяет уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Соответственно, можно сделать вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Однако, надо помнить, что это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников. На средних и крупных предприятиях обычно группируют работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников. На сегодняшний день система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая организация, которая серьезно подходит к вопросам управления персоналом старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых дает возможность работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс российской Федерации, а также кыргызской Республики предоставляет работнику некоторые льготы и компенсации, однако они не полностью удовлетворяют потребности работника. Поэтому государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные организации.^[18]

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применив которые возможно будет помочь создать результативную систему мотивации труда на предприятии. Важно помнить, что эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда:

- работа должна иметь смысл, что означает, что каждый сотрудник должен знать смысл своей работы, ясно осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения;

- у каждого сотрудника должно быть свое рабочее место, соответствующим образом оборудованное;

- администрации необходимо создать соответствующие условия труда, при которых сотрудник эффективно выполняет свои функциональные обязанности. При этом, требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены;

- каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

- каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Важно помнить, что все рационализаторские предложения, поступающие со стороны сотрудника должны быть рассмотрены, и должным образом оценены;

- информированность работника, которая дает возможность на должном уровне выполнять свои функциональные обязанности.

Достаточно значимый блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры, которая является общепринятой системой ценностей и норм организации, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности.^[19]

Хотелось бы остановиться на том, что зачастую в организации происходит потеря мотивации. Психологи выделяют несколько главных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:^[20]

Стадия 1: Удивление. На данной стадии работник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. В данной стадии подчиненные замечают ошибки руководства или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей и мыслей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, работник проявляет явные признаки недовольства. Он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий и поручений руководства. Высококвалифицированные специалисты часто увольняются и меняют место работы уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У сотрудника, утверждается мысль, что причина неудач кроется в руководстве, и у него появляется неосознанная надежда на то, что руководитель скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Работник полностью теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается как в отношениях с руководствами, так и собственной деятельностью в данной организации. При это снижается результативность его работы. Обычно недовольство приобретает словесную форму. На данном этапе почти все специалисты начинают активно искать другое место работы.

Стадия 5: Забастовка. Это этап отчуждения сотрудника от руководства и организации в целом, при котором наступает явный конфликт. Показателями данного состояния являются игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху.^[21]

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по тем или иным причинам, не ушедшего из организации, наступает апатия и подавленность. Обычно такой сотрудник ненавидит свою работу, и выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Говоря о комплексе социальных льгот, стоит отметить, что социальный пакет играет довольно значимую роль в системе материальной мотивации труда. Одними из самых популярных льгот являются организация питания сотрудников и оплата проезда на работу. Можно сказать, что названные льготы все чаще встречаются в организациях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своей деятельности. В социальный пакет, предоставляемый организацией входят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.^[22]

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков».^[23] Данная форма включает в себя дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков дает возможность сотруднику организации самостоятельно планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни. Конечно, данный процесс согласовывается с руководством. Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника.

Достаточно большой мотивирующей силой, которая не требует больших финансовых расходов со стороны организации, является гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). К этому приходят путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что кроме позитивных методов повышения результативности труда, существуют и негативные. Традиционно они представлены разного вида наказаниями, а также штрафами. Важно помнить, что использование такого метода будет оправдано только в комплексе с позитивными методами. Иными словами, в организации необходимо использовать систему поощрений и наказаний, «кнута и пряника».^[24]

Стоит отметить, что большое распространение получило использование штрафов по отношению к работнику, который получил замечание со стороны руководства по вопросам организации труда или допустил нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда для сотрудника выступает уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.^[25]

Таким образом, на сегодняшний день мотивация персонала в организациях занимает значимое место в ее деятельности. Система управления персоналом немыслима, без такой важной составляющей, как мотивация труда.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Анализ уровня мотивации в АО «Тегенек»

Угледобывающая компания АО «Тегенек» обладает грамотно построенной, просчитанной системы вознаграждения и стимулирования коллектива. Данная система построена на технических нормативах производительности труда и психологии сотрудников организации. Стоит отметить, что имеющаяся система в основном исключает большинство конфликтных ситуаций в процессе выплаты заработной платы. Сотрудникам в нормативных документах компании ясно излагается информация о том, каким образом они могут получить оплату за выполненную работу и на что могут рассчитывать при выполнении задач поставленных перед ними по работе.