Файл: «Особенности политики мотивации персонала корпораций»(Политика мотивации в системе управления персоналом корпорации).pdf

Приемы и способы нематериальной мотивации, используемые в корпорации систематизированы в приложении 1.

Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой, которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, а также в соответствии с Коллективным договором предприятий и распространяется на все категории работников. Помимо обязательных, установленных трудовым законодательством социальных гарантий, компенсаций и льгот, в корпорации разработаны корпоративные социальные программы по следующим направлениям:

1. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и болезней на производстве.

2. Санаторно-курортное лечение работников и их детей, детского отдыха.

3. Жилищная программа.

4. Помощь работнику корпорации. В соответствии с Положением об оказании помощи работнику корпорации оказывается не только материальная помощь в различных жизненных ситуациях, а также предоставляется дополнительные оплачиваемые отпуска для разрешения возникших семейных обстоятельств.

5. Поддержка ветеранов и пенсионеров.

6. Организация культурных и спортивных мероприятий.

7. Негосударственное пенсионное страхование.

8. Молодежная программа.

Во второй главе мы рассмотрели общую характеристику исследуемого объекта, провели анализ кадрового состава Госкорпорации «Росатом», мотивационной политики предприятия: материальных и нематериальных способов и приемов.

На основе исследования можно сделать вывод, что особенности политики мотивации персонала корпораций и, в частности Госкорпорации «Росатом», заключаются в следующем. Росатом- крупная корпорация, мощный бренд, имеющий большие бюджеты, которые позволяют использовать широкий спектр механизмов материальной и нематериальной мотивации, имеющих с одной стороны единый четко регламентированный и унифицированный характер, приемлемый для различных бизнес-единиц концерна, а с другой стороны- гибкий с учетом производственной и региональной специфики. Политика материальной мотивации обеспечивает не только достойный уровень вознаграждения сотрудников на уровне ведущих российских компаний, но и направлена на обеспечение связи размера материального вознаграждения работника с достигнутыми им результатами и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ) с учетом стратегических целей отрасли. Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой, которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом». Сотрудники концерна имеют возможность карьерного роста (как вертикального так и горизонтального), высококвалифицированное профессиональное обучение, возможность стажировки и работы за рубежом, возможность получать дополнительное образование или повысить квалификацию за счет компании, социальные льготы.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на примере корпорации «Росатом»

3.1. Пути совершенствование нематериальной мотивации персонала

Цели нематериальной мотивации носят, прежде всего, стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам.

Особенностью нематериальной мотивации является отсутствие универсальности используемых методов по отношению ко всем сотрудникам, требуется индивидуальный подход. Необходимо мотивировать каждого конкретного сотрудника. Основной особенностью в «Росатоме» как и в других корпорациях является строго регламентированный характер работы, жесткость корпоративных норм, замкнутость системы.

Система нематериальной мотивации должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятий концерна, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.

Предоставление для сотрудников возможности вести прямой диалог с руководством — хороший стимул повышения самоотдачи. Наличие такой обратной связи поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать личную ответственность и непосредственную заинтересованность в успехе компании, в которой он работает. Можно рекомендовать на уровне предприятий концерна проведение регулярных встреч представителей подразделений или особо отличившихся сотрудников с генеральным директором в неформальной обстановке, где обсуждаются актуальные вопросы и проблемы развития, проведение планерок мотивирующего характера.

Специалисты кадровой службы предприятий концерна должны контролировать общее состояние дел в организации и выявлять имеющиеся проблемы, которые мешают работникам успешно осуществлять свою трудовую деятельность. Посредством бесед с увольняющимися сотрудниками попытаться определить причины их неудовлетворенности. Для определения наиболее эффективных способов нематериального стимулирования следует организовать проведение анкетирования персонала предприятий. Специалисты службы по персоналу, основываясь на результатах этих исследований, должны совместно с линейными руководителями осуществить актуализацию локального нормативного документа (положения о нематериальной мотивации) и согласовать его с первым лицом компании. В состав основных требований, которым должна удовлетворять система нематериального стимулирования, входят следующие пункты:

- Чтобы каждый работник организации мог оценить объективность критериев оценки и получаемого нематериального поощрения, они должны иметь четкие формулировки и обоснованность;

-Любые действия системы должны иметь четкие ориентиры и строгую направленность на развитие инициативы персонала и его заинтересованности в успешности бизнеса предприятия, повышения лояльности;

-В отношении каждого сотрудника, невзирая на его категорию, следует применять методы нематериального стимулирования.

Периодическое проведение с начальствующим составом подразделений тренинга «Нематериальная мотивация персонала», имеющего направленность на ознакомление руководителей с разными методами и способами стимуляции персонала, способствует повышению заинтересованности и лояльности работников организации.

3.2. Совершенствование системы материальной мотивации персонала корпорации

В концерне «Росатом» меняется система материальной мотивации. Ключевая идея – учитывать эффективность и целых коллективов, и отдельных работников, исключить уравниловку, научиться поощрять за качественную работу. Изменения в системе мотивации обусловлены несколькими факторами. Во-первых, это выполнение стратегической задачи по снижению расходов. Во-вторых, это внесение изменений в коллективный договор Концерна, чтобы более точно учитывать социальную специфику и рыночные условия.

Изменится акцент в определении минимально допустимого размера заработной платы работника: вместо соотношения оклада с региональным прожиточным минимумом предложена более справедливая методика – сопоставление с прожиточным минимумом, уже умноженным на 1,5 (ранее было 1,4) не оклада, но минимальной зарплаты.

Это связано с тем, что на ряде предприятий концерна, например Кольская АЭС, матрица оплаты труда «сжалась» в нижних грейдах по причине принятых в регионе решений о повышении прожиточного минимума. Этот и другие факторы приводят к тому, что оклады работников в нижних пяти-шести грейдах оказались бы «сплющены», отличались бы совсем незначительно.

В результате могла быть утрачена мотивация к профессиональному росту, повышению разряда. В коллективный договор должно быть привнесено новое важное условие – возможность отклонения от соотношения постоянной и переменной части заработной платы 70 % к 30 % в направлении переменной части. Из-за ограничения переменной части (30 %) корпорация не могла платить больше, даже если это было оправдано. Эта ситуация актуальна для дочерних организаций, таких как например АО «Атомэнергосбыт», где переменная часть заработной платы является основным мотивирующим фактором либо связана с объемом выполнения работ, который может меняться в зависимости от наличия загрузки.

Еще одно изменение – повышение гибкости в индексации заработной платы. Ранее в коллективном договоре определялась только одна возможность индексации – увеличение оклада, возможность применения индексирующей выплаты. Индексирующая выплата – отдельный элемент постоянной части оплаты труда, выплачивается ежемесячно фиксированной суммой и не входит в базу для расчета компенсационных выплат (доплат и надбавок компенсационного характера, за исключением оплаты сверх­урочных часов и оплаты работы в выходные и праздничные дни). Ежемесячная индексирующая выплата учитывается при расчете средней заработной платы работника.

Данная выплата соответствует грейду должности работника (с учетом внутригрейдовой зоны), фиксируется в матрице оплаты труда и, соответственно, изменяется при переводе работника на новую должность с другим должностным окладом (тарифной) ставкой. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная в определенном году, распространяется на все последующие годы. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная работнику в следующем году (например, в 2017 году), суммируется с аналогичной выплатой предыдущего года (лет) (например, 2017 года).

При наличии достаточных средств ежемесячная индексирующая выплата может быть включена в установленные должностные оклады (тарифные ставки) работников организации путем прибавления индексирующей выплаты к окладам (тарифным ставкам) для тех организаций, должностей, грейдов, где это необходимо. При этом возможно одновременное применение в организации ежемесячной индексирующей выплаты и индексации установленных должностных окладов (тарифных ставок) работников. Перевод индексирующей выплаты в матрицу оплаты труда производится в организации исходя из потребностей бизнеса, условий рынка и т. д. в порядке, установленном по согласованию или с учетом мнения первичной профсоюзной организации. В 2018 году на постоянно действующем корпоративном совещании принято решение об индексации окладов на 7,4 . В будущем году предприятие планирует применить индексирующую выплату, что позволит потенциально высвободить средства для увеличения переменной части заработной платы работников, прежде всего за счет увеличения оперативной премии, разового премирования за ПСР (Рис.1.).

Рис.1. Увеличение переменной части заработной платы

Рекомендуется заняться «синхронизацией» второй части матрицы с первой частью не только за счет наращивания оперативной премии, но и за счет расширения диапазонов ИСН (особенно на тех АЭС, где плановый размер оперативной премии уже составляет максимальное значение в Концерне, 30 %). Это не только вопрос усиления мотивации на результат, но и вопрос внутренней справедливости системы, в настоящее время целевые размеры регулярной оперативной премии на разных станциях разнятся и составляют от 20 до 30 %. Несправедливо, например, что Балаковская АЭС, вносившая наибольший вклад в выработку Концерна и постоянно перевыполнявшая план по выработке электроэнергии, имела минимальный плановый процент оперативной премии в размере 20 %.

Следует упомянуть «качественные» перемены в оперативном премировании. До 1 ноября оно осуществлялось «по умолчанию», фактически за отсутствие нарушений. Оперативная премия превратилась в условно-постоянную часть заработной платы. Рекомендовано установить коллективные и индивидуальные показатели, по которым может начисляться или не начисляться часть премии.

Это должно положительно сказаться на повышении культуры безопасности, на выполнении производственной программы, должно простимулировать работать активнее тех, чей труд напрямую влияет на выработку и безаварийную работу, усилит коллективную ответственность.