Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтных ситуаций).pdf

Рис.4. «Стадии развития коллективов». Характер ответов личного состава ООО «СевПромСервис», %

Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой сотрудник подготовки производства или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у общего отдела. Большинство – 6 (74%) посчитали, что общий отдел - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая, что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3 - «Группа-конгламерат». Личный состав основного производства не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложении 2 приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.

Результаты методики «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы (рис. 5).

Рис. 5. Характер ответов работников ООО «СевПромСервис» по методу Дембо-Рубинштейна

Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А, Б, С в большинстве своём имеют нормальную самооценку – 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% сотрудников отдела подготовки, 24% общего отдела. Тот факт, что 50% сотрудников основного производства имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.

Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии. Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворённости работой в ООО «СевПромСервис» и в занимаемой должности. Полученные результаты отражены на рисунке 6 и 7. Учитывая то обстоятельство, что ответы во всех 3-х подразделениях были похожими, результаты приводятся по всей изученной выборке работников предприятия. Полученные данные, не столь благоприятны, так как до трети работников (это достаточно большое количество) указывают на то, что они не удовлетворены как работой на предприятии, так и занимаемой должностью.

Рис. 6. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа на предприятии?», %

Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально-психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные.

Рис. 7. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа в этой должности?», %

Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (таблица 2.).

Таблица 2 - Средние значения оценок СПК в коллективе ООО «СевПромСервис»

Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.

Выводы по результатам исследования.

В процессе диагностики подразделений был использован метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации бывают в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут ухудшаться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «СевПромСервис» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы – это люди, рассматривающие все разумные и неразумные доводы, они предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё-таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.

2.4. Способы разрешения конфликтных ситуаций

Администратор организации должен следить за профилактикой, он должен уметь предвидеть деструктивные конфликты. Значительную роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, относятся: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.[13, с. 126]

Недостаточное внимание или его отсутствие к решению этих вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Также проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения очень важны в преодолении конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одной из важных задач руководителя подразделения является обеспечение сбалансированности прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это можно достичь путем контроля за разработкой регламентирующих документов и через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.[21, с. 91]

Достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда, то есть распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др., является одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации. Под контролем администрации должно находиться решение внутригрупповых вопросов. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. [9, с. 148] Разногласия могут появиться между администрацией и участниками временных, если они не будут обеспечены организационными возможностями для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Существует множество форм поощрения и это следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным относятся следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, к примеру, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование заработной платы, то есть распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.[18, с. 125]

К немонетарным побудительным системам относятся: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и тому подобное; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий, таких, как посещение мероприятий спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и так далее.

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

Заключение

Существенные установки на конфликт как на отрицательное явление побуждает большинство людей к мнению, что они не могут ими управлять и стараются их как можно чаще избегать, когда это возможно. Но конфликт, если конфликт уже имеет разрушительную силу, то он, к сожалению, очень плохо поддается коррекции. Менеджерам необходимо это знать, а служащие должны понимать, что конфликт может дать ценный опыт, обогатить жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом способно поддерживать жизнь коллектива в организации. Конфликт также позволяет служащим постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше, что достаточно положительно влияет на коллектив в целом. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, разделять их взгляды, даже поддерживать позицию, они становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, начинают понимать необходимость понимания норм. До них доходит истина о том, что не стоит избегать возможности понять друг друга и то, что невозможность быть свободным от общества, живя в нем.