Файл: «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования»..pdf

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области^[13]:

• деятельности компании в целом;
• степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
• деятельности компании на конкретном рынке;
• управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
• непосредственного производства;
• производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
• использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
• паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обоб-щающий показатель эффективности.

При рассмотрении экономической эффективности (ЭЭ) методически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т. е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР – это экономия, отрицательный – убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) ЭЭ, среди которых чаще используется:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• по конечным результатам;
• по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.

УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и

производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

где П_1Т – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П_2Т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З_1Т – затраты на производство товара при первом варианте УР;

З_2Т – затраты на производство товара при втором варианте УР.

Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.

Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

где П – прибыль полученная от реализации товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля УР в эффективности производства (К = 20-30%).

Метод определения ЭЭ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке ЭЭ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). величину ЭЭ определяют из соотношения:

где C_i – стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реа-лизации УР;

P_i – реальное использование (затраты) i ресурсы для разработки и реализации УР.

При расчете Э_Э данным методом необходимо определить значения Э_Э по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение Э:

1.3 Качество системы управления и управленческих решений в контексте управления качеством продукции

Качество системы управления организацией – комплекс­ный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации^[14].

Качество управленческого решения – интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, организации производства, профессионализма и культуры управленческих решений.

Достижение необходимого качества продукции связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который называется управлением качеством. Это управление имеет три варианта реализации (рис. 1).

Рисунок 1 – Стратегии управления качеством продукции:

А – системный подход; Б – комплексный подход; В – локальный подход

Системный подход (А) предусматривает первостепенное внимание общему качеству управленческой деятельности и затем – качеству технологии производства. Комплексный подход (Б) основан на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции. Локальный подход (В) основное внимание уделяет технологии производства. Вариант В самый распространенный и методически хорошо разработан. Вариант Б только внедряется, и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции (например, ИСО 9000). Вариант А – это перспектива развития компании.

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т. д.

Качество управленческой деятельности (УД) – это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество УД является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой^[15].

Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая деятельность. Фоновая группа: этическая, психологическая, политическая и партийная деятельность.

Качество системы управления определяется мно­жеством факторов, основные из которых приведены на рис. 2. Направленность действия перечисленных факторов оче­видна. Например, с повышением удельного веса управленче­ского персонала и специалистов организации, имеющих уче­ную степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией.

Качество системы управления организации

Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности

Средняя образованность всего персонала организации

Текучесть управленческого персонала организации

Уровень автоматизации управления организацией

Количество и глубина применяемых к управлению инструментов новой экономики

Рисунок 2 – Факторы, определяющие качество системы
управления организацией

На практике за­труднения могут вызвать два обстоятельства:

• выбор норматива или оптимального значения фактора;
• установление весомости каждого фактора в совокупно­сти факторов.

Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь у себя персонал высокой квалификации и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персонала и решать его социальные проблемы), в этом случае качество управленческого решения будет высоким, а стратегии организации, процесс в системе и ее выход – кон­курентоспособными.

Однако конкретные значения перечисленных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией и целями организации. Можно с полной уверенностью утверждать: если руководитель намерен повы­шать качество управления, то он должен мотивировать (при­нуждать, побуждать или убеждать) каждого управленческого работника и специалиста организации глубоко изучать лите­ратуру по научному управлению.

Весомость факторов качества системы управления органи­зацией нами предлагается следующая:

• удельный вес управленческого персонала и специали­стов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, - 0,30;
• количество и глубина применяемых к управлению науч­ных подходов, принципов, методов – 0,25;
• средняя образованность всего персонала организа­ции – 0,20;
• текучесть управленческого персонала – 0,15;
• уровень автоматизации управления организацией – 0,10.

1.4 Проактивное управление как современный подход к управлению
организацией

Современная экономическая ситуация в нашем государстве характеризуется нестабильностью и повышенными рисками в управлении предприятий. Все эти факторы способствуют неритмичности деятельности предприятия и, как правило, после появляются экономические ущербы. Поэтому, для обеспечения устойчивого непрерывного функционирования и эффективного развития предприятия, необходимо использовать качественно новые подходы. Одним из таких подходов является проактивное управление.

В настоящее время термин «проактивность» имеет множество трактовок, так как широко используется в различных науках: управление персоналом, информационные технологии, психология, менеджмент и т.д.

Под проактивным управлением понимается способность предприятия предвидеть и планировать изменения так, чтобы предотвратить негативное воздействие на создание ценности для потребителя. Организации, последовательно практикующие проактивное управление, способны управлять изменениями на всех уровнях производства. Так, 20% скрытых и явных угроз приводят к 80% ущерба, несущих негативные последствия для фирмы^[16].

Задачей проактивного управления является возможность отследить эти 20% скрытых угроз и провести мероприятия, которые предупреждают их влияние на будущее предприятия.

В основе концепции проактивного управления лежат следующие базовые принципы:

• обеспечение поддержки всех стадий цикла управления процессом;
• упорядоченность и согласованность операционной деятельности;
• гибкость и способность к масштабированию организации^[17].

Проактивное управление проводит изменения в бизнес-процессах предприятия в ходе реализации концепции непрерывности деятельности^[18].

«Планирование непрерывности бизнеса» (Business Continuity Planning, BCP) является одним из важнейших направлений стратегического менеджмента. Это обусловлено стабильностью функционирования предприятия в условиях неблагоприятного воздействия внешних и внутренних факторов.

Изменяясь проактивно, предприятие занимает лучшую из всех возможных позиций, получает возможность быстро реагировать на перемены в бизнессреде и использовать их себе во благо. Это становится надежной гарантией того, что компания выживет в конкурентной среде и будет успешно развиваться.

Как видно из таблицы, проактивный стиль управления помогает специалистам организации изучать окружающую среду, предотвращать возникновение проблем, часто возникающих на промышленных предприятиях.

Таблица 1

Характеристика организации с проактивным управлением деятельности