Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования..pdf

Также благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если российские предприятия будут развиваться в следующих направлениях [24, с.64]:

1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в компании. Неуважаемый в коллективе и обществе, вечно запуганный и уставший сотрудник более склонен к конфликтам при прочих равных условиях по сравнению с сотрудником, который не сталкивался с подобными проблемами.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Важно не только стремиться к снижению остроты дефицита ресурсов в фирме, но и распределять их справедливо и гласно, что является одним из основных условий предупреждения межличностных конфликтов.

3. Разработка нормативных процедур решения предконфликтных ситуаций. Проведя анализ конфликтов, между работниками, можно прийти к выводу о существовании типичных проблемных и предконфликтных ситуаций, как правило, приводящих к конфликту. Грамотное разрешение подобных ситуаций необходимо обеспечить при помощи разработки нормативных процедур, позволяющих работникам отстаивать свои не интересы, не прибегая к конфликту с оппонентом.

4. Оптимизация организационной структуры компании. Малоэффективная структура организации создает условия, при которых некоторые подразделения оказываются функционально перегруженными, другие же перегружены численно.

5. Профессиональный отбор. Максимальное соответствие работника требованиям, выполнение которых необходимо для занятия определенной должности.

Если сотрудника назначают на должность, для которой ему не хватает профессиональных навыков и расположенности, создаются предпосылки для возникновения конфликта между этим работником и его начальником, подчиненными, другими сотрудниками.

6. Подготовка профессиональных менеджеров на различных уровнях.

Рассмотрим существующие пять методик разрешения конфликтных ситуаций [26, с.125]:

1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.

2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все.

Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.

3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.

4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего.

Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.

5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников.

Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Стабильность и конкурентоспособность компании являются последствием, в первую очередь, оптимально принятых управленческих решений, определяющих деятельность других работников.

Самый распространенный метод - это уход от конфликта, наиболее подходящий при наличии более важных проблем, требующих своего решения. Его суть в том, что группа стремится избежать конфликта. Преимущество такого метода состоит в, как правило, оперативном принятии решения [26, с.91].

Данный метод применим в производственных конфликтах малых групп между подчиненными и руководством, так как конфликтная ситуация может повлечь за собой давление более важных обстоятельств или тема конфликта затрагивает более глубокие проблемы.

Тип урегулирования конфликта в виде его подавления может содержаться в методе скрытых действий. Конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом лучше всего урегулировать методом скрытых действий. Суть метода в использовании таких техник, как кулуарные переговоры, подкуп, обман, создание помех. Преимущество данного метода в том, что имидж руководства не подвергается отрицательному воздействию при скрытом участии в конфликте.

Следующие два метода - «компромисс» и «сотрудничество» - подходят для всех видов конфликтов, так как методы позволяют вести переговоры без оскорбления достоинства обеих сторон, разрабатывать взаимовыгодные решения. Суть метода «компромисс» состоит в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе прямых переговоров сторон. Он даёт возможность решения спорных вопросов для участников конфликта и сфокусировать внимание на их взаимных интересах [15, с.172].

Метод «сотрудничество» заключается в том, что соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Преимуществом данного метода является то, что каждая из сторон выигрывает и, тем самым, гарантирует отсутствие негативных последствий.

Решая вопрос о разрешении конфликта в организации, важно помнить, что он может принести как позитивные, так и негативные воздействия на саму организацию. Рассмотрев сущность конфликтов и методы управления ими, можно сказать, что руководитель может увидеть только зарождающийся конфликт, вмешаться и попытаться его разрешить.

Способы профилактики конфликтов весьма разнообразны. Простой и действенный метод – управление компетенцией.

Для этого требуется [12, с.44]:

- четко установить полномочия каждого наемного работника исходя из профессиональных знаний и навыков, прилагаемых усилий и уровня общения в коллективе, закрепив их в должностной инструкции;

- устранить накладки, дублирование и неопределенности в профессиональном взаимодействии (работник желает знать, что он должен и чего не обязан делать).

На первый взгляд кажется, что руководству выгодна полная взаимозаменяемость персонала. Однако, это правильно лишь для коротких кризисных периодов. Взаимовыручка важна, но есть принципиальная разница между одноразовым одолжением заваленному работой коллеге либо исполнением распоряжения о временной замене и взваливанием на себя бремени чужой неоплачиваемой работы.

Не лучше, когда одна и та же функция входит в компетенцию двух работников. Если оба они входят в руководящий состав либо являются лидерами по натуре, конкурентная борьба неизбежна: уступка будет означать понижение статуса. Таким образом, главным способом профилактики конфликта со стороны администрации является установление работникам:

- четкого круга должностных обязанностей;

- оплаты, адекватной вложенным усилиям.

Кроме того, важен учет личностно-психологических и социальных особенностей персонала. Для улучшения взаимодействия членов коллектива нужно сбалансировать:

- социальные роли;

- возможность предоставления взаимных услуг;

- самовосприятие и внешнюю оценку [16, с. 40].

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

В заключении следует отметить то, что конфликты неизбежны в жизнедеятельности любой организации, и поэтому руководителю организации необходимо научиться управлять конфликтами, полагаясь на свой опыт, теоретические и практические знания в сфере конфликтологии.

Кроме того, умение своевременно выявлять конфликтные ситуации в организации, основываясь на малоприметных симптомах, представляется не столько умением и навыком исследователя, сколько его интуитивным качеством и искусством.

Таким образом, предотвращение конфликтов в организации позволяет руководителю повысить производительность труда персонала за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и более эффективной профессиональной деятельности на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести персонала.

В итоге решение проблемы разрешения конфликтов в организации способствует повышению конкурентоспособности организации во внешней среде.

Глава 2. Конфликтные ситуации в группе

2.1. Оценка конфликтной ситуации в группе

Компания Novus стабильно развивалась, не в последнюю очередь благодаря крепкой команде. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. В компании был принят напряженный график работы, и сотрудники принимали это как должное. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.

Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках Novus и ему необходимо развиваться дальше.

Несмотря на то, что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.

Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в Novus же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.

Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.

Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.

Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.

Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.

В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ «своим людям». Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.