Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках..pdf

Введение

Актуальность темы работы обусловлена современными тенденциями развития экономики, преобразованиями в политическом климате и существующим положением АО «Вертолеты России» на мировом рынке.

Объектом исследования является АО «Вертолеты России» и формирование конкурентной стратегии.

Предметом исследования выступает совершенствование конкурентной стратегии АО «Вертолеты России» и методов еѐ формирования.

Целью работы является разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию конкурентной стратегии АО «Вертолеты России».

Для выполнения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1. исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;

2. провести анализ современного состояния и положения на рынке акционерного общества «Вертолеты России», и сформулировать существующую проблему;

3. выработать предложения по совершенствованию конкурентной стратегии.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка литературы.

Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии

В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135- ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке^[1].

Стратегии конкуренции определяют степень влияния конкуренции в целом и каждой из пяти основных сил конкуренции отдельно. Основным критерием успешной реализации бизнес - стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы достичь конкурентного преимущества предприятие должно иметь возможности для противодействия основным конкурентным силам.

В достижении конкурентного преимущества особую роль играет правильно разработанная стратегия конкуренции. Томпсон и Стрикленд дают следующее определение конкурентной стратегии: «Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке»^[2].

Майкл Портер рассматривает конкурентную стратегию как подход к принятию наступательных и оборонительных мер, направленных на создание прочной позиции компании в отрасли, успешному противодействию пяти силам конкуренции и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестиционный капитал. Таким образом, можно сказать, что конкурентная стратегия – это комплекс методов и мер, направленных на создание устойчивой позиции предприятия на рынке, противодействие пяти силам конкуренции, а также на достижение максимальной прибыли. Тогда целью конкурентной стратегии является создание устойчивого положения на рынке и достижение превосходства на рынке^[3].

Стратегия определяет способ конкурирования, который получает отражение в комплексе действий, создающих уникальную стоимость продукции или услуг компании. Каждая компания разрабатывает конкурентную стратегию исходя из собственных возможностей, отрасли, в которой компания осуществляет деятельность, а также особенностей рынка. Можно сказать, что число конкурентных стратегий равно количеству конкурентов, но все они основаны на одних и тех же принципах – цели компании на рынке и способ достижения конкурентного преимущества^[4].

Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Каждая стратегия потенциально может принести успех, но Портер допускает возможность применения нескольких стратегий^[5].

На основе трудов М. Портера, Томпсон и Стрикленд предложили модифицированную классификацию конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия на базе низких издержек; сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.

Рассмотрим базовые стратегии, предложенные М. Портером, подробнее.

1. Абсолютное лидерство в издержках состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках за счет комплекса экономических мер направленных на достижение этой цели. При таком подходе стратегической задачей является не максимальное сокращение издержек, а достижение превосходства по издержкам над конкурентами. Необходимо создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижать издержки на основе существующего и накапливаемого опыта, создать систему контроля за производственными и накладными расходами, рационально выделять и использовать средства на исследования и разработки, систему обслуживания, сбыта и маркетинга^[6]. Реализация такого подхода выдвигает повышенные требования к квалификации управляющего персонала и менеджменту в целом. Компания, которая обладает наименьшими издержками среди конкурентов, имеет возможность получать не только больший доход на единицу продукции, но также получать прибыль, когда конкуренты теряют возможность получать ее вследствие колебаний рынка и других факторов.

2. Дифференциация – создание уникального продукта или услуги в рамках действующей отрасли. Дифференциация может осуществляться в разных формах, в идеале компания проводит дифференциацию сразу по нескольким направлениям^[7]. Данная стратегия не подразумевает отсутствия внимания к издержкам, в рамках стратегии дифференциации снижение издержек учитывается, но не является первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации позволяет защититься от конкуренции, так как создает лояльность потребителей к бренду и создает барьер вхождения в отрасль за счет уникальности продукта или услуги. Из-за отсутствия альтернатив потребители становятся менее чувствительными к цене, что позволяет извлекать больше прибыли. И как результат компании реализующие стратегию дифференциации чувствуют себя увереннее по отношению к субститутам. Практика показывает, что осуществление стратегии дифференциации может создавать препятствия для достижения высокой доли рынка. Стратегия характеризуется высокими затратами на исследования и разработки, а также на маркетинг.

3. Стратегия фокусирования подразумевает сосредоточение на определенном сегменте покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. В отличие от двух рассмотренных ранее стратегий, фокусирование ориентируется на достижении более узкой цели^[8]. Предполагается, что с ее помощью компания может эффективнее и продуктивнее вести свою деятельность, чем ее конкуренты. В результате реализации данной стратегии, компания достигает лучшего удовлетворения рынка, либо снижения издержек, но возможно достижение и того и другого одновременно. Если стратегия фокусирования, по каким-либо причинам, не приносит ни один из этих результатов в рамках целого рынка, то в рамках узкого сегмента возможно достижение, как снижения издержек, так и лучшего удовлетворения сегмента рынка^[9]. Кроме того, стратегия фокусирования может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Одновременная реализация лидерства в издержках и дифференциации в рамках стратегии фокусирования позволит обеспечить защиту от всех конкурентных сил.

Каждая из базовых стратегий характеризуется своими функциональными характеристиками, и соответственно существуют различия в требованиях, применяемых к средствам реализации, а также к общей квалификации управляющего персонала, поэтому успешная реализация любой из стратегий требует системной приверженности к целям, что в свою очередь говорит о долгосрочности реализации любой из базовых стратегий. В таблице 1 представлены условия, связанные с реализацией базовых стратегий.

Таблица 1

Отличительные черты базовых стратегий

Абсолютное лидерство в издержках. Поддержка стратегии абсолютного лидерства в издержках сопряжена с выполнением ряда требований: постоянное инвестирование в обновление производственных мощностей; закупка современного оборудования; списывание устаревших активов; минимизация специализации производства; внедрение новых и совершенствование старых технологических процессов^[10]. В зависимости от масштабов производства, отрасли, а также барьеров вхождения, риски и степень их влияния может меняться^[11]. Риски, связанные с реализацией подхода, в абсолютном лидерстве в издержках: нарушение устоявшихся связей за счет внедрения новых технологических процессов и отказал от накопленного опыта; возникновение новых конкурентов из-за относительной легкости копирования опыта лидера в издержках; ухудшение остальных показателей конкурентоспособности продукции из-за чрезмерной ориентации на снижении издержек; неспособность фирмы своевременно реагировать на изменение- предпочтений покупателей и изменениям рынка в целом.

Дифференциация. Стратегия дифференциации может быть успешно реализована на развитых рынках, где покупательская способность выше и покупатель готов переплачивать за уникальность продукции^[12]. Реализация стратегии дифференциации создает повышенные требования и условия для входа на рынок, сглаживает возможности влияния покупателей на цену, создает уверенность за счет снижения угрозы от товаров-субститутов. Риски стратегии дифференциации: отказ потребителей от уникальности товара в пользу экономии, если издержки компании, которая реализует стратегию дифференциации, значительно выше издержек лидера в издержках; снижение значимости фактора дифференциации для потребителей с течением времени; Снижение уровня дифференциации вследствие копирования и устаревания отрасли.

Фокусирование. Стратегия фокусирования имеет свои очевидные преимущества перед другими стратегиями, но именно она в большей степени подвержена рискам^[13]. Риски реализации стратегии фокусирования: методы и технологии узкой специализации могут быть скопированы; конкуренты могут еще сильнее специализировать сегмент, раздробив его на более мелкие сегменты; высокая конкуренция на привлекательном рыночном сегменте, что может выражаться в снижении рентабельности; чрезмерное увеличение издержек из-за специализации.

Рассмотрение любой из базовых конкурентных стратегий предложенных Портером необходимо начинать с анализа отрасли и рынка, в которой компания осуществляет свою деятельность либо только планирует. Любая конкурентная стратегия предполагает максимальное использование имеющихся в распоряжении компании ресурсов, возможностей и потенциалов, направленных на еѐ стратегические цели.

Наравне с базовыми стратегиями для достижения конкурентного преимущества на рынке рассматривают следующие стратегии: стратегии сотрудничества; стратегии слияния и поглощения; стратегии вертикальной интеграции; стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг.

На основе трудов Филипа Котлера, Томпсон и Стрикленд предложили 6 типов наступательных стратегий: достичь и превзойти конкурента; использовать слабые стороны конкурента; одновременно наступать на нескольких фронтах; захватывать незанятые пространства; партизанская война; упреждающие удары^[14].

Достичь и превзойти конкурента заключается в направлении усилий компании сначала на нейтрализацию конкурентного преимущества сильного противника, а затем достичь превосходства над ним^[15]. Примером такой стратегии является предложение аналогичного по качеству продукта по более низкой цене. В данном случае показателем успеха такой стратегии является увеличение доли рынка. Рекомендуется использовать компаниям с хорошей репутацией среди потребителей и если издержки ниже конкурентов.