Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках..pdf

2. Увеличить доходы и прибыль от реализации гражданских вертолетов и военных вертолетов;

3. Достичь увеличения показателей производства гражданских и военных вертолетов;

4. Сохранить результаты по выпуску и реализации вертолетов военного назначения;

5. Усилить позиции компании на основных развивающихся рынках;

6. Оптимизация организационно-штатной структуры;

7. Увеличить конкурентоспособность и извлечь дополнительные выгоды от расширения модельного ряда, модернизации существующих и разработки новых моделей вертолетов;

8. Диверсифицировать бизнес с целью создания новых источников дохода и, как следствие, достичь сервисной выручки и прибыльности на уровне лучших показателей в отрасли;

9. Повысить эффективность производства с целью повышения рентабельности;

10. Обеспечить выполнение государственного оборонного заказа (ГОЗ) по поставкам, ремонту, сервисному обслуживанию и проведению ОКР по созданию и модернизации вертолетной техники в интересах Министерства обороны Российской Федерации;

11. Обеспечить реализацию мероприятий Государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы» (ГП РАП) по созданию перспективной вертолетной техники гражданского назначения.

Этап 2: Анализ внешней и внутренней среды компании.

Организационная структура холдинга представлена в приложении 1. Штатная численность работников АО «Вертолеты России» по состоянию на 31.12.2016 составила 691 единицу. Численность сотрудников предприятий АО «Вертолеты России» составляет 46 тыс. человек. Кадровая политика холдинга «Вертолеты России» направлена на развитие кадрового потенциала Холдинга, формирование коллектива профессионалов, способного реализовать стратегию Холдинга – формирование конкурентоспособной, высокорентабельной и саморазвивающейся вертолетостроительной компании.

Компания использует широкий спектр технологических решений в сфере IT для ведения эффективной системы управления. Компания постоянно внедряет технологии по повышению эффективности управления организацией.

Проведенный анализ внутренней среды говорит о четко сформированных целях компании и средствах их достижения. Холдинг ведет постоянную работу по ознакомлению сотрудников со стратегическими целями компании, чтобы каждый человек понимал, для чего он работает – это говорит о взаимосвязи целей и задач предприятия со своим персоналом.

Для анализа внешней среды воспользуемся PEST-анализом.

Политические. Намечается тенденция к проведению реформ налоговой системы и обсуждению планов по изменению налоговых ставок. Правительство рассматривает возможность изменения налоговой системы после президентских выборов 2018 г.^[25] 10 марта 2016 г. министр промышленности и торговли заявил, что власти России приняли решение о приватизации холдинга «Вертолеты России»^[26]. Речь идет о продаже 49% акций стратегическому инвестору из России, а 25% могут быть проданы иностранному инвестору.

Экономические факторы представлены основными показателями экономической ситуации в стране. Наиболее важным является изменение курса валют, так как портфель заказов на 70% состоит из экспортных контрактов в долларах. В 2016 г. имело место снижение курса доллара по отношению к рублю.

Социально-культурные отражают настроения в обществе по отношению к деятельности компании, отношение других предприятий. Учитывается репутация и имидж компании.

Технологические характеризуются факторами внедрения инноваций и технологий в отрасль, положением в сфере IT, а также общим уровнем развития технологий в отрасли.

Перейдем к количественной оценке факторов по силе их влияния. Оценка будет проводиться по шкале от 1 до 5, где:1 – влияние фактора почти незаметно;2 – слабое влияние фактора на показатели деятельности компании;3 – среднее по силе влияние фактора на показатели деятельности компании;4 –сильное влияние, колебания фактора мгновенно отражаются на показателях деятельности компании;5 – угроза деятельности компании, колебания фактора ставят под угрозу функционирование компании. Проведем оценку, результаты оценки представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка влияния факторов внешней среды

Наиболее серьезное влияние на деятельность АО «Вертолеты России» фактор налоговой политики государства, он оценен в 5 баллов.

Представим проделанные расчеты в матричном виде и распределим факторы по степени важности. Результаты представлены в таблице 4.

Этап 3: Формулирование задач в конкурентной борьбе (количественных и качественных ориентиров).

Компания придерживается политики устойчивого развития, поэтому первостепенно желает сохранить уровень прибыли, показатели производства, а также долю рынка.

Таблица 4

Матрица важности факторов

Одновременно с этим холдинг желает дальнейшего развития своего производства и поэтому постоянно находится в поисках новых сегментов рынка с целью увеличения общей доли рынка вертолетов как гражданского, так и военного назначения.

Если проанализировать рисунок 2, на котором изображена динамика поставок вертолетов за последние пять лет, то можно заметить снижение уровня поставок вертолетов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. (падение на 21,77%). И скорее всего эта тенденция продолжится и в дальнейшем, так как, по мнению различных аналитиков, на период с 2011 по 2015 г. пришелся пик мирового спроса на вертолеты, в первую очередь гражданского назначения, связанный с обновлением парка вертолетов, и уже в 2015 спрос пошел убыль.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Рисунок 2 – Динамика производства вертолетов

Качественные ориентиры:

• создание современной системы продвижения российских вертолетов на зарубежные рынки для обеспечения конкурентоспособности компании;
• оптимизация инвестиционных проектов для концентрации на ключевых задачах холдинга;
• увеличить объемы выпуска гражданской продукции;
• обеспечить продвижение новой продукции на еще не освоенные компанией рынки и их сегменты;
• войти в пятерку основных производителей вертолетной техники гражданского назначения в среднесрочной перспективе;
• создание системы сервисного обслуживания вертолетов компании за рубежом;
• обеспечение роста ключевых финансовых показателей;
• повысить финансовую эффективность деятельности и рентабельность;
• повысить производительность труда;
• оптимизировать производственно-финансовый цикл предприятия;
• обеспечить непрерывное совершенствование организационной структуры компании;
• обеспечить инвестирование в перспективные проекты и другую научно-исследовательскую деятельность;
• создать оптимальную систему логистики для нового еще не освоенного модельного ряда вертолетов;
• внедрение новых методов планирования производства и системы контроля качества;
• добиться снижения длительности операционного цикла;
• добиться снижения издержек на производственную и управляющую деятельность;
• повысить квалификацию управляющего персонала предприятий холдинга;
• повысить квалификацию сотрудников функциональных подразделений предприятий холдинга.

На основе проведенного анализа сформулируем количественные ориентиры холдинга в конкурентной борьбе в среднесрочной перспективе (3-5 лет):

1. Обеспечить рост поставок вертолетов на 15-20% ежегодно;

2. Обеспечить рост выручки и прибыли на уровне 10-15% ежегодно;

3. Обеспечить рост поставок вертолетов гражданского назначения на рынок Российской Федерации на 10-20% ежегодно;

4. Обеспечить рост занимаемой доли мирового рынка вертолетов на 0,5-2% ежегодно;

5. Обеспечить увеличение занимаемой доли мирового рынка вертолетов в сегменте гражданской техники до 10-15%;

6. Обеспечить увеличение занимаемой доли мирового рынка вертолетов в сегменте военной техники до 30-35%;

7. Обеспечить снижение издержек на уровне 10-15% ежегодно. Производственные мощности холдинга позволяют ежегодно производить более 300 вертолетов. В долгосрочной перспективе холдинг собирается перейти к выпуску 300-400 единиц вертолетов к 2023 г.

С помощью метода «стратегических карт» Нортона и Каплана построим карту целей АО «Вертолеты России» на среднесрочную перспективу. Результат представлен в приложении 2.

Этап 4: Анализ отрасли и конкурентной ситуации, формирование конкурентных преимуществ.

По итогам 2015 г. АО «Вертолеты России» занимает 13% мирового рынка. Компания занимает 3% в сегменте гражданских вертолетов, а в сегменте военных – 32% по итогам 2016 г.

Конкурентные преимущества АО «Вертолеты России»:

1. Репутация компании обеспеченная многолетним опытом работы на внутреннем и зарубежном рынках;

2. Цена и качество продукции, обеспечивающиеся квалифицированностью персонала, а также применением современных материалов и оборудования;

3. Широкая номенклатура продукции, отвечающая всем современным требованиям;

4. Новый модельный ряд в сегменте гражданской техники;

5. Предоставление комплекса услуг по обслуживанию контрактов и послепродажному сервису;

6. Высокая ремонтопригодность продукции компании;

7. Адаптированность продукции под любые климатические условия;

8. Высокая надежность двигателей и основных агрегатов;

9. Широкое применение композитных материалов и низкие издержки в эксплуатации;

10. Отлаженная система менеджмента и маркетинга.

Этап 5:Формирование производственных и маркетинговых целей.

В среднесрочной перспективе (3-5 лет) компании необходимо искать пути снижения себестоимости продукции, достигнуть этого можно за счет заключения контрактов на поставку больших партий вертолетов. За счет эффекта от масштаба можно будет добиться снижения операционных издержек, что окажет положительное влияние на себестоимость создания. Для этого нужно выйти на уровень поставок в 300-350 вертолетов ежегодно.

В соответствии с базовыми стратегиями М. Портера предлагается использовать стратегию фокусирования. Целью фокусирования выступает рынок стран с развивающейся экономикой, испытывающих потребности, как в гражданской авиации, так и в военной; страны Ближнего Востока, испытывающие нехватку военной техники из-за военных конфликтов, происходящих в регионе; рынок России и стран СНГ.