Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках..pdf

Использование слабых сторон конкурента – компания использует в своих целях слабые стороны конкурента и за счет этого добивается преимущества на рынке. Одновременное наступление на нескольких фронтах подразумевает под собой реализацию целого комплекса мероприятий, основной целью которых является рассеивание внимание конкурентов и принуждение принимать оперативные (затратные) меры по устранению возникших проблем. Такими мероприятиями могут выступать снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, скидки и прочее. В данном случае успех наступления зависит от репутации и торговой марки компании^[16].

Захват незанятых пространств, в основе используется стратегия фокусирования, происходит захват географических территорий, где конкуренты либо не осуществляют свою деятельность, либо их присутствие незначительно.

Партизанская война использует принцип «удар-отход», применяются неожиданные удары и столь же резкие отходы^[17]. Применяются небольшими компаниями, у которых просто нет ресурсов и возможностей для эффективной борьбы с более крупными участниками конкурентной борьбы на рынке. Компания получает выгоду за счет оперативного использования любой образовавшейся возможности, но при этом не вызывая ответной реакции конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов заключается в создании невоспроизводимого конкурентного преимущества. Что позволяет компании защитить и упрочнить свои позиции на рынке. Эффективная стратегия упреждения заставляет противников конкурировать за второе место.

1.2. Методика разработки конкурентной стратегии

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании ее окружению^[18]. В общем, процесс разработки и реализации конкурентной стратегии можно представить в виде схемы изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема разработки конкурентной стратегии

Детализируем этапы разработки конкурентной стратегии.

Этап 1. Установление ключевых целей компании.

На данном этапе проводится анализ того, как фирма позиционирует себя на рынке. Какие стратегические цели она преследует, какую миссию она ставит для своей деятельности. Стратегическое видение отражает позицию компании в будущем, а миссия – какие товары производит, основные клиенты, технологические и деловые возможности^[19]. Действующая корпоративная стратегия компании подразумевает комплекс запланированных мер и действий. При этом меры и ключевые элементы стратегии могут быть выделены внешними наблюдателями, но существует скрытая часть стратегии, о которой можно строить лишь предположения. Стратегическое видение можно охарактеризовать, как путь развития компании. Определяются целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективы и образ компании в будущем.

Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды компании.

В первую очередь приводятся общие сведения о деятельности компании: отрасль; вид деятельности; форма собственности; основные потребители. Приводятся данные о целях компании, организационной структуре, об их связи. Проводится анализ персонала, его численности и компетентности топ-менеджмента^[20]. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Логично считать, что основные силы компании руководство должно бросать на внутриорганизационные факторы, однако успех деятельности организации в большей степени зависит от правильного анализа внешней среды.

Анализ внешней среды один из самых важных аспектов при разработке конкурентной стратегии, необходимо иметь четкое представление о факторах внешней среды, которые необходимо учесть.

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые оказывают непосредственное влияние на операционную деятельность организации. К факторам прямого воздействия относятся: поставщики; потребители; профсоюзы; законы и государственные органы; конкуренты. Среда косвенного воздействия характеризуется факторами, которые не оказывают прямого влияния на операционную деятельность организации, но могут сказываться на ее деятельности. К ним относятся факторы: международные события; научно-технический прогресс; политические факторы; социально-культурные; состояние экономики страны^[21].

Этап 3. Формулирование задач в конкурентной борьбе (количественных и качественных ориентиров).

На основе корпоративных целей и направлениями развития компании формируются предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке. Формулируются количественные и качественные ориентиры компании в среднесрочной перспективе (3-5 лет). Разработка конкурентной стратегии не должна идти в разрез с корпоративной стратегией. Особенно это касается крупных компаний, которые ведут свою деятельность на международном рынке. На этом же этапе проводится консолидация сформулированных на всех этапах целей.

Этап 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации, формирование конкурентных преимуществ.

Каждая отрасль обладает своими экономическими характеристиками, уровнем и условиями конкуренции и возможными уровнями прибыли^[22]. Немалую роль играет и состояние отрасли, ее привлекательность, возраст, уровень прибыльности и жизненный цикл продукции^[23]. Отраслевой анализ требует проведения исследования деятельности компании в контексте внешней среды по семи ключевым факторам: основные экономические характеристики отрасли; формы и интенсивность конкуренции; причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде; самые сильные (слабые) конкуренты; вероятные последующие действия конкурентов; ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе; общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой. На основе анализа отрасли, конкурентной ситуации на рынке, а также внутренней среды необходимо сформулировать конкурентные преимущества для компании, которые станут основой конкурентной стратегии.

Этап 5. Формирование производственных и маркетинговых целей.

На этом этапе формируются производственные и маркетинговые цели компании. Производственные цели могут заключаться в повышении качества продукции, в выпуске определенного объема продукции, снижении издержек и себестоимости, а также повышении эффективности производства. Маркетинговые цели связаны с завоеванием намеченных рынков, привлечение новых клиентов, достижением конкурентных преимуществ, а также с политикой сервисного обслуживания^[24].

Этап 6: Разработка тактики маркетинга.

Этап характеризуется выделением основных положений по тактике маркетинга. Как будет производиться продукция, какие средства продвижения на установленные рынки необходимо применить. Происходит выработка мероприятий по продвижению.

Выводы

Стратегии конкуренции определяют степень влияния конкуренции в целом и каждой из пяти основных сил конкуренции отдельно. Основным критерием успешной реализации бизнес - стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы достичь конкурентного преимущества предприятие должно иметь возможности для противодействия основным конкурентным силам.

Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат в дальнейшем производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Глава 2. Анализ современного состояния АО «Вертолеты России»

2.1. Общая характеристика АО «Вертолеты России»

«Вертолеты России» – один из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, единственный разработчик и производитель вертолетов в России. Занимается выпуском вертолетов для гражданской и военной сферы. Компания, одна из немногих в отрасли, обладает одновременно возможностями по проектированию, производству, испытанию и техническому обслуживанию гражданских и военных вертолетов. Холдинг «Вертолеты России» входит в структуру ГоскорпорацииРостех.

Основной вид деятельности: формирование и управление корпоративной структурой вертолетных предприятий с целью обеспечения интересов Российской Федерации по разработке перспективных и серийному производству современных образцов вертолетов, их модернизации и обеспечению эксплуатации, а также внедрения новых технологий.

В последние годы компания активно занимается разработкой беспилотных летальных средств.

В состав холдинга входят конструкторские бюро, вертолетные заводы, предприятия по производству, обслуживанию и ремонту комплектующих изделий, авиаремонтные заводы, а также сервисные компании, обеспечивающие послепродажное сопровождение техники в России и за ее пределами. В графическом виде структура холдинга представлена в приложении 1.

Таблица 2

Показатели деятельности АО «Вертолеты России»

Наблюдается значительный рост показателей выручки и EBITDA. Прирост выручки в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составил 29,51%, по показателю EBITDA прирост – 39,57%, по показателю прибыли – 103,82%. На достижение таких результатов серьезное влияние оказали девальвация рубля в конце 2015 г. и диверсифицированный портфель поставок, в котором половину занимают экспортные контракты в иностранной валюте.

В целом компания успешно справляется с существующей ситуацией на мировом рынке вертолетостроения. Руководство готово к долгосрочному снижению спроса на вертолетную технику и ставит в приоритет развитие гражданской техники. Показатель прибыли растет, но он обеспечивается существующим заделом в материалах и комплектующих, приобретенных до девальвации рубля. А это значит, что новые контракты связаны с большими операционными издержками – необходимо разработать рациональный подход к продвижению продукции на внутренней рынок и охватить новые развивающиеся рынки.

2.2. Конкурентная стратегия предприятия

на среднесрочную перспективу

Процесс разработки конкурентной стратегии, применяемый в данной работе, был сформулирован в подразделе 1.2.

Этап 1:Установление ключевых целей компании.

Стратегическое видение АО «Вертолеты России»: «Ведущий производитель и разработчик вертолетов военного и гражданского назначения, география деятельности которого распространяется на большую часть мира, а занимаемая доля рынка составляет 16,0%».

Миссия компании не представлена в явном виде на сайте холдинга, но еще можно выделить: «Холдинг «Вертолеты России» объединяет предприятия российской вертолетостроительной отрасли, которые разрабатывают и производят современные и высокотехнологичные вертолеты конкурентоспособные на мировом рынке».

Компания способствует развитию высоких технологий и является надежным источником развития регионов. Управляющая структура, которая объединяет заводы и конструкторские бюро вертолетостроительной отрасли по всей России, имеет возможность рационально использовать потенциалы и ресурсы предприятий ради достижения не только стратегических целей в рамках отдельных предприятий, а также в рамках национальных целей.

Стратегические цели компании:

1. Увеличить долю присутствия на рынке гражданских и военных вертолетов;