Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «Эффект-Строй»).pdf

Конфликты, возникающие между сотрудниками организации делятся на: диагональные, вертикальные и горизонтальные. Возникновение ситуации, в которой конфликтуют косвенные подчиненные, то есть разногласия происходят между сотрудниками, не подчиняющимися друг другу, относится к диагональному конфликту.[13]

Если конфликт возникает между сотрудниками, находящимися в подчинении друг у друга, то такой конфликт принято называть вертикальным.

К горизонтальным конфликтам относятся конфликты между сотрудниками одного уровня, например, противостояние между менеджерами по работе с клиентами. В данной ситуации не тот, не другой участник не может применить административное наказание.

Основная классификация разделяет конфликты на четыре вида:

• внутриличностные;
• межличностные;
• межгрупповые;
• между личностью и группой.

Рассмотрим данную классификацию более подробно.

Внутриличностный конфликт может проявляться по-разному. Широко распространенный является ролевой конфликт. В этом случае к результату работы сотрудника предъявляются отличающиеся друг от друга требования, то есть руководитель не может правильно и точно сформулировать задачу, постоянно принимает противоречащие решения в отношении сотрудника. Конфликт может возникнуть в случае, когда личные планы и потребности сотрудника нарушаются приказами и внеплановыми задачами руководства.[7]

Неудовлетворенность потребностей, эмоциональная и физическая перегрузка, неуверенность в себе и перспективе своей организации приводит к внутриличностному конфликту.

Наиболее распространенным видом является межличностный конфликт. Противостояние двух или более двух личностей, на почве различия внутренних ценностей и принципов, нехватки рабочих ресурсов и уважения в глазах руководства характеризует данный вид.

Организации характерно существование формальных и неформальных групп со своими устоями и лидерами. Противостояние таких групп приводит к межгрупповому конфликту. Неформальные группы зачастую считают действия формальных лидеров нецелесообразными и несправедливыми, происходит свержение или подавление формального лидера такими способами как: игнорирование требований, снижение уровня производительности, безынициативный настрой. [3]

Помимо межгруппового конфликта существует конфликт между личностью и группой. Один сотрудник организации может быть не согласен с устоями и принципами одной из существующих групп, его мнение может значительно отличаться от мнения других. Также негативную реакцию может вызвать применение руководителя должностных обязанностей к сформировавшейся группе.

Один из выше представленных конфликтов в процессе своей жизнедеятельности может перейти в другую стадию. Например, межличностный конфликт может перейти в групповой. Правильное определение классификации конфликта поможет руководству организации подобрать правильный способ предотвращения конфликта. [15]

2. Стили и методы управления конфликтами

2.1 Стили разрешения конфликтов в организации

Причины возникновения конфликт в организации могут быть различны, также различны и пути их предотвращения.

Начав конфликт, участникам предоставляется несколько видов выхода из него: применение силы и власти, умение убеждать, можно прибегнуть к сотрудничеству или компромиссу, отказаться от конфликта выйдя из него, сглаживание.

Рассмотрим стили разрешения конфликтов:

1. Уход от конфликта. Сотрудник не желает принимать участие в конфликтной ситуации, всеми способами он пытается показать свою незаинтересованность и безразличие к сложившейся ситуации. При уходе от конфликта сотрудник дает возможность конфликту развиваться самостоятельно без вмешательства с его стороны. Уход от конфликта - в первую очередь это уход от негатива и напряженности. Однако безразличие к ситуации может дать обратный эффект и зародить новую волну недовольств.
2. Устранение конфликта силой. Повышенная заинтересованность индивида в конфликте и его погашении, при этом не учитывается мнение противоположной стороны. Погасить конфликт данным способов возможно в случае обладания властью или же физическими преимуществами. Такой стиль вызывает негативные эмоции к более сильному участнику, что может отрицательно сказаться на ходе конфликта.
3. Сотрудничество. Преобладает желание участников объединять усилия воедино, с последующей целью устранения конфликта. Повышается возможность скорейшего устранением конфликта приемлемым для всех методом. Использование данного стиля возможно в случае, когда: конфликт воспринимается как нормальное и естественное явление, приводящее к творческому решению; участники конфликта доверяют друг другу и готовы к откровенному диалогу; ответственность за принятое решение в равных долях распределяется между участниками; каждый придерживается равноправия и уважает позицию другого.
4. Желание понять противоположную сторону. Заинтересованность участника в противоположной позиции, стремление понять и принять данную позицию, не внося в нее свои корректировки. Происходит реализации желаний других участников в ущерб собственным. Участники, придерживающиеся такого стиля решения конфликта, воспринимаются с положительной стороны, но в тоже время считаются слабыми личностями.
5. Стремление к компромиссу. Участники конфликта учитывают интересы друг друга, в ходе переговоров принимается обоюдное решение, каждая сторона готова идти на уступки. Многие конфликты решаются с помощью компромисса, действия участников оцениваются с благоприятной стороны. Отличительной чертой компромисса от сотрудничества является отсутствие взаимной удовлетворенности или неудовлетворенности. Данный стиль позволяет быстро и наиболее безболезненно решить конфликтную ситуацию.
6. Сглаживание конфликта. Поведение индивида направленно на погашение конфликта путем убеждения в отсутствии причины. Происходит замена явных признаков возникновения конфликта на незначительные. Конфликт не выходит за рамки дозволенного, агрессия исчезает и проблема не выносится на всеобщее обсуждение, однако каждый чувствует беспокойство, вероятность возобновления конфликта с новой силой возрастает.

В конфликтных ситуациях с разнообразными мнениями и подходами достоверная информация играет решающую роль, поэтому следует уделять внимание и даже поощрять участников конфликта, активно высказывающих свое мнение.

Во всех организациях ведущих эффективную деятельность, руководителя стараются прибегнуть к открытому обсуждению возникших разногласий, не заостряя внимание на конкретной проблеме, но и не упуская возможность ее существования. [15]

2.2 Причины конфликта

Возникновение конфликта всегда имеет ряд обстоятельств, способствующих его появлению. Правильное установление причины поможет проанализировать последовательность протекания и грамотное устранения конфликта с минимальными последствиями.

Основными причинами возникновения конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов. Нехватка ресурсов в организации приводит к разногласиям внутри коллектива. Перед руководителями стоит задача грамотного распределения ресурсов между отраслями и сотрудниками, при этом эффективность деятельности от распределенных ресурсов должна быть на высшем уровне. Каждый сотрудник, как правило, уверен в том, что именно он нуждается в большей степени, и неудовлетворение его желания приводит к конфликту.
2. Различия в целях. Каждая отрасль организации, группа или отдельный индивид преследуют свои цели и задачи, придерживаются своих принципов и прибегают к разным способам достижения. Главная цель организации не всегда может быть достигнута в нужное время и в нужным методом. Так как каждый старается отстоять свои задачи, считает их наиболее эффективными.
3. Взаимозависимость задач. Данная причина возникает вследствие того, что в организации один индивид зависит от другого. Выполнения задач одного, становится невозможным в случае невыполнения задачи другого. Каждый ищет причину в другом, не пытая при этом усовершенствовать свою работу над выполнением задач.
4. Различия в представлениях и ценностях. Является самой распространенной причиной. Каждый сотрудник имеет собственные ценности и взгляды. В случае возникновения конфликта он опирается на собственное мировоззрение, не беря во внимания реалии ситуации. При этом каждый отстаивает свою позицию уверяя остальных, что именно она приведет их к эффективности.
5. Неудовлетворительная коммуникация. Некачественное и искаженное предоставление информации приводит к конфликту. Необъясненное решение руководства организации зачастую приводит к домыслам и догадкам сотрудников, которые отрицательно сказываются на эффективности работы. Неспособность руководителей грамотно и развернуто донести информацию до подчиненных приводит к конфликту. Также помимо руководителей, искажение информации друг о друге могут допустить и сами сотрудники.
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. В организации работают люди с различным уровнем образованности. Некоторым присуща агрессия, желание отстоять свою точку зрения, именно такие личности чаще всего вступают первыми в конфликты. Разница в возрасте и жизненном опыте снижают уровень взаимопонимания между сотрудниками, что тоже может привести к конфликту. Возникший барьер в общении не всегда удается преодолеть даже после решения ситуаций.
7. Отсутствие уважения к руководству. В коллективе может возникнуть неуверенность правильности принятия решений руководящим составом, это происходит по причине неудовлетворения требований и потребностей коллектива. Задача руководителя избежать конфликта, а значит четко понимать, чего ждут от него сотрудники. [17]

Помимо причин конфликтов следует выделить основные типы личностей, участвующих и склонных к конфликтам:

1. Агрессивные. Одни из агрессоров считают, что они всегда правы и их советы самые значимые. При этом такие личности бояться негативных реакций в свой адрес. В конфликте таким людям необходимо предоставить возможность высказать свою позицию, показать заинтересованность и уже после этого можно вступать в дискуссию. Другой тип агрессоров предпочитает использовать в общении колкости и неприятные высказывания, тем самым внося разногласия в коллектив. Настаивание на разъяснении и обосновании высказываний заставляет их задуматься над необходимостью такого рода общения.
2. Жалобщики. Тип людей, которые пытаются вынести свои проблемы на публику, немного приукрасив их. К таким категориям людей просыпается жалость и сочувствие, однако стоит помнить, что это не всегда идет им на пользу.
3. Нерешительные. Люди, долго думающие над каким-либо действием, а решившись, не торопятся доводить его до конца. Такая медлительность вызывает раздражение и недопонимание у большинства коллектива. Если руководство решит заставить принять спонтанное решение, люди этого типа потеряют заинтересованность и энтузиазм окончательно.
4. Безответственные. Личности не желающие нести ответственность за свои действия и действия других. Терпение к таким людям со временем может наладить и скоординировать их поведение.
5. Всезнайки. В теоретическом плане очень образованные личности, но их высокомерное поведение вызывает у коллектива чувство неполноценности.

Стоит учитывать, что причины появления конфликтных ситуаций бывают различны, так же как и личности, принимающие в них участие. Необходимо найти компромисс и дать возможность конфликтующим сторонам двигаться в направление поставленной цели, избегая разногласий. [1]

2.3 Методы управления конфликтами

В процессе существования конфликтной ситуации перед руководителем стоит сложная задача – найти правильные пути принятия решения.

Управление конфликтами – это комплекс мероприятий, направленных на устранение причин возникновения конфликта, а также изменение поведения участников конфликта.

Существует четыре основных метода позволяющие управлять конфликтами: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, установление целей, использование системы вознаграждения.

Эффективность рабочего процесса во многом зависит от правильного делегирования полномочий, каждый сотрудник должен точно понимать, что входить в его обязанности. Руководителю следует обозначить задачи, цели, пути их достижения, временные рамки, уровень ответственности, результативность для каждого работника. Информация должна быть доступна в первую очередь для сотрудника, которому она адресована. У сотрудника должно появиться представление чего от него ждут в данной ситуации.[4]

В организации конфликты между сотрудниками набирают обороты. Для решения проблемы, избегая конфликта необходимо обратиться к начальству, предоставляя ему возможность принять решение. У подчиненных складывается четкое понимание, кому конкретно они должны подчиняться. В случае назревания конфликта между взаимозависимыми разделами можно прибегнуть к созданию специальной контролирующей службы.

Установление общих организационных целей и эффективное их достижение является еще одним методом управления конфликтной ситуации. Все сотрудники организации, группы и отделы должны придерживаться одной единой цели, прилагать усилия для ее достижения. Соблюдения интересов компании и поддержания единой цели поспособствует тому, что руководители будут принимать решения благоприятные для организации и коллектива, отодвинув собственные интересы на второй план. [2]

Эффективным методом управления считается вознаграждение. Вознаграждение – бонусы, плата за труд, стимулирующий сотрудников выполнять свою работу еще более эффективно. Вознаграждение помимо придания стимула помогает оказывать влияние на некоторых сотрудников. Сотрудники, приносящие свой вклад в жизнедеятельность организации, оказывающие помощь другим сотрудникам, поддерживающие положительный облик организации должны получать от организации благодарность и признание. В тоже время, следует наладить правильную систему вознаграждений: не допускать поощрения неприемлемого поведения для организации. Вознаграждение помогает сотрудникам принять правильное решение в условия конфликтной ситуации.

При принятии решения в конфликтной ситуации модно выделить ряд рекомендаций:

• не нужно отрицать факт появления конфликта, следует принять наличие различных целей и методов. Необходимо выявить участников конфликта;
• по возможности следует прибегнуть к переговорам. После осознания наличия конфликта во избежание его нарастания более разумно будет договориться;
• в случае соглашения сторон провести переговоры необходимо определить, когда и в каком формате они будут проходить, назначить место и сроки проведения;
• необходимо разработать несколько вариантов решения, выявить более эффективное;
• после разработки нескольких вариантов, стороны обсуждают и выбирают наиболее подходящий для всех вариант. Решение следует зафиксировать в письменном виде, это позволить предотвратить появление данного конфликта вновь. [10]