Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, история, элементы корпоративной культуры).pdf

• декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
• ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
• внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации^[5].

Таким образом на сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно.

1.2 Зарубежный опыт диагностики и изменения корпоративной культуры

При проведении изменений в культуре организации необходимо учитывать наиболее важные параметры, это масштаб планируемых изменений и время, которым располагает компания.

Для корректировки корпоративной культуры всегда требуется очень много времени для снижения сопротивления и смены привычек. Поэтому в данном случае важен вопрос количества времени, которое оптимально может быть выделено. Во многом этот вопрос определяется степенью остроты причин, приведших к необходимости изменения культуры организации. При выборе методов изменения корпоративной культуры следует учитывать масштаб планируемых изменений^[6]. В данном случае существует две плоскости измерения - это глубина и ширина. Первое характеризует серьезность и силу изменений, т.е. насколько изменится работа сотрудников организации. Второе - степень распространения по организации, т.е. количество сотрудников и отделов, задействованных в изменениях. Таким образом, можно представить различные типы организационных изменений в виде матрицы, изображенной на рисунке 2.

Кардинальное изменение за счет смены состава участников.

Полномасштабный проект изменений.

Изменения с помощью тренингов и семинаров.

Изменения с помощью мифов и историй

Масштаб требуемых

изменений

Время, которым располагает компания

Рисунок 2 - Матрица типов организационных изменении

Примечание – составлено автором на основе источника [12]

Требуемые масштабы оцениваются через степень укоренения повседневных практик в деятельности персонала, а так же степень их различия с теми, которые руководство хочет предложить. Немаловажным фактором в данном случае являются базовые убеждения и ценности индивидов. От этих показателей зависит сложность осуществления изменений.

Трудоемкость будет выше у полномасштабных преобразований, которые предполагают перестройку базовых представлений людей, их ценностей, ход мыслей. Подобные вмешательства предполагают серьезный подход, который при нехватке времени может перерасти в революцию культуры - кардинальная смена участников организации. При относительно большом количестве располагаемого времени используется модель Курта Левина, которая предполагает подготовку организации к изменениям, сам процесс изменений и закрепление полученного результата^[7].

Другая шкала, по которой определяется тип изменений организационной культуры, является временной и зависит от причин, которые привели к такой необходимости. В случае укоренения высокой конфликтности между сотрудниками или возникновения угрозы существования предприятия меры должны быть приняты незамедлительно. Плавные перестройки можно использовать в случаях, когда компания пришла к состоянию стагнации, а внутренний потенциал не реализован [13, с. 156].

Определение масштабов, требуемых изменений производится путем диагностирования корпоративной культуры и выявление элементов, требующих корректировки. Она предполагает изучение целей, задач, стратегии предприятия, его миссии и ценностей, особенностей внутренней и внешней среды, специфику системы управления.

Анализ проводится по следующим направлениям:

• диагностика качественных составляющих корпоративной культуры;
• анализ сильных и слабых сторон культуры предприятия;
• диагностика взаимосвязи менеджмента и культуры^[8].

В первом направлении изучаются:

• материальное окружение предприятия (внешнее оформление зданий, интерьер помещений, распределение пространства, вид сотрудников, условия труда - техническое оснащение, освещенность, шум и др., корпоративная символика, язык, истории и мифы, герои и легенды);
• поведение сотрудников (модели взаимодействий с клиентом, сотрудников между собой, подчиненных и руководителей, соблюдение договоренностей и временных ограничений, а так же модели выполнения работы, манеры и стиль одежды);
• ценности, нормы, правила и традиции (цели, миссии, ценности, регламенты, принципы поведения компании) - эти правила записаны/хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно/совместно, выполняются все- ми/некоторыми группами, соответствуют реальным действиям/нет;
• система управления (структура организации, кадровая политика, система наказаний и поощрений, распределение полномочий, системы планирования, координации и контроля) [14, с. 56].

Во втором направлении рассматривается наличие доминирующей культуры и степень ее влияния, а так же наличие субкультур, их количество и характер взаимоотношений.

В третьем направлении анализируется менеджмент предприятия с точки зрения отношения к корпоративной культуре, которое может выражаться в управлении культурой, ее игнорированием, или вовсе незнанием о ее существовании. Так же здесь рассматривается методы и инструменты влияния менеджмента на культуру.

Одной из наиболее эффективных методик диагностики является модель Денисона, она позволяет оценить ключевые характеристики компании: миссию, способность к адаптации, вовлеченность персонала и согласованность [15, с. 177]. В основе модели лежат те же конкурирующие ценности, что в модели Камерона- Куина, в центре модели верования, убеждения и ожидания. Оценка производится по двум осям: гибкость (гибкость - устойчивость) и фокус (внешний - внутренний).

Диагностика корпоративной культуры начинается с анкетирования сотрудников и представителей окружения. Респонденты отвечают на 60 вопросов, оценивая их по 5-бальной шкале. Далее находится среднеарифметическое значение по каждому вопросу, оно сопоставляется с нормами - аналогичный показатель базы данных, в которой находится постоянно обновляющаяся информация по 700 компаниям. В результате определяется процентильный показатель, демонстрирующий значимость элемента в корпоративной культуре предприятия.

Таким образом совершать изменения в корпоративной культуре с помощью мифов и историй можно не только при небольших изменениях с отсутствием временных ограничений. Данный метод так же эффективен в сочетании с использованием семинаров и тренингов или с моделью Левина. При революционных изменениях культуры мифы могут быть использованы после закрепления нового состояния.

При недостаточности времени на незначительные изменения реализация совершенствования культуры организации осуществляется посредством семинаров и тренингов. Данные мероприятия могут быть выполнены с привлечением сторонних специалистов.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ ТОО «КАЗФОСФАТ»

2.1 Общая характеристика кампании ТОО «Казфосфат»

Компания ТОО «Казфосфат» была создана в 1999 году с целью проведения геологоразведочных работ, добыча фосфоритной руды, на основе минерального сырья промышленной продукции.

Головной офис находится в г.Алматы, Самал 1, д.1а.

ТОО «Казфосфат» является ключевым предприятием фосфорной промышленности Республики Казахстан. 

Организационная структура управления ТОО «Казфосфат» представлена на рисунке 3.

Директор

Бухгалтерия

Отдел добычи

Отдел производства

Транспортный отдел

Склад

Зам. Директора по добыче

Главный бухгалтер

Бухгалтера участков

Горно-перерабатывающий комплекс

Лаборатория

Отдел техники безопасности

Зам. Директора по производству

Завод

Экономисты по транспорту

Специалисты отдела транспортной логистики

Водители

Кладовщики

Грузчики

Рисунок 3- Организационная структура управления ТОО «Казфосфат»

Примечание – составлено автором на основе источника [20]

ТОО «Казфосфат» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает стабильность, экономию на управленческих расходах; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентацию на стабильную технологию и сложившийся рынок. Вся полнота власти находится у линейного руководителя, который возглавляет определенный коллектив. Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей. Бухгалтерия является самостоятельным подразделением организации на правах отдела и подчиняется главному бухгалтеру. Задачами этого подразделения являются организация учета финансово-хозяйственной деятельности организации; осуществление контроля за сохранностью государственной собственности, правильным расходованием средств и материальных ценностей.

Отдел распределительной логистики ТОО «Казфосфат» занимается распределением грузов. В отделе работают специалисты по логистике которые разрабатывают оптимальный графика доставки продукции, оптимизации товарных запасов.

Транспортный отдел состоит из водителей, экономистов по транспорту.

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда.

Для того чтобы провести исследование корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» необходимо проанализировать кадровый состав предприятия. Структура персонала АО «Казфосфат» представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала ТОО «Казфосфат» за 2015- 2017 гг., чел.*

По данным таблицы 2 можно сказать о том, что в 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. показатель рабочие увеличился на 10 чел., и составил 1 220 чел. Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату.

Категория специалистов за 2016- 2017 г. осталась без изменений. Сокращение структуры персонала за 2017 г. наблюдалась только по категории руководители. По сравнению с 2016 г. они снизились на 20 чел., и стали составлять 70 чел.

2.2 Исследование корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»