Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и значение функций менеджмента в организации).pdf

Проанализируем эффективность функций управления в организации в целом. Для этого используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод (таблица 6). В качестве экспертов выступали работники предприятия: директор, заместитель директора по производству, главный инженер, главный бухгалтер.

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО "РИО" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 7).

Таблица 7 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для предприятия ООО "РИО" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что структура аппарата управления в целом обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. Однако, при этом, механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей предприятия.

---

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями аппарата управления предприятием выявил следующие недостатки данной системы: - несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; - дублирование функций службами; - все решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в управлении маркетинга (такого отдела в организации просто нет), также в управлении отделом по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых управленческих функций, маркетинг и управление персоналом на предприятия являются не достаточно сильными. Основными проблемами являются:

• неразвитость маркетинга на предприятии;
• продажи и обслуживание не достаточно сегментированы;
• сотрудники недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных решений, необоснованных инвестиций и потеря клиентов. Для устранения проблем в области маркетинга и продаж необходимо введение в штат должности маркетолога для осуществления следующих задач:

• исследования рынка;
• разработки маркетинговой стратегии.

До 70% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 30% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого сотрудника, организационное развитие и разработка стратегии управления организацией в целом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО "РИО"

3.1 Пути совершенствования функций менеджмента в организации

На основании проведенного во второй главе анализа функций управления ООО "РИО" и выявленных недостатков можно сделать вывод о том, что эффективность системы управления предприятия является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

---

Следовательно, реализация функции управления ООО "РИО" требуют совершенствования.

Составим рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии ООО "РИО" (рисунок 6).

Внедрение системы стратегического планирования в организации

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Внедрение должности маркетолога

Совершенствование системы мотивации на предприятии

Совершенствование системы контроля на предприятии

Рис 6 Предложения по совершенствованию функций управления предприятием ООО "РИО", проект

Рассмотрим предложенные рекомендации подробнее.

1) Так как на предприятии слабо развито стратегическое планирование, основной целью совершенствования функций планирования в ООО "РИО" должно стать внедрение системы стратегического планирования.

Долгосрочной стратегической целью ООО "РИО" должно стать повышение прибыльности деятельности предприятия; краткосрочной стратегической целью - завоевание новых рынков сбыта строительных услуг.

Выполнять функции стратегического планирования будут руководители организации – директор, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, маркетолог. Таким образом, организации появится актуальная группа стратегического планирования. Благодаря этому новая управление предприятием будет соответствовать одному из основных принципов - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

В задачи группы будет входить разработка стратегических планов развития на сроки от года до 10 лет. Согласование планов с работниками предприятия, внедрение и контроль за их осуществлением.

В качестве основной стратегии предприятию можно предложить стратегию дифференцирования услуг.

2) На основании анализа функции организации на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность организационной структуры управления предприятием является недостаточной.

Следовательно, структура управления ООО "РИО" требует совершенствования. В связи с этим для предприятия эффективным будет реструктуризация организационной структуры управления, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

При этом, совершенствование организационной структуры управления в ООО "РИО" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

---

Предприятие ООО "РИО" представляет собой организацию, с постоянным персоналом более 20 человек и временным персоналом – до 100 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую представляется наиболее выгодным для предприятия. Но так как все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри предприятия в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что предприятие сегодня в условиях экономического кризиса не может себе позволить.

Поэтому для ООО "РИО" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества директора предприятия, стабильную команду единомышленников из руководителей, сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО "РИО" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды строительной отрасли.

Существуют разные виды адаптивных структур управления. Например, матричная и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причём, принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение одного сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

Матричная структура отличается от проектной тем, что является постоянным образованием.

В нашем случае для ООО "РИО" подойдет адаптивная проектная структура управления. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Например, заместитель директора по производству дает указания начальнику участка сформировать проектную группу для организации производства нового проекта.

---

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать линейно-функциональную структуру.

Новая организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 7.

Основными проектными подразделениями в ООО "РИО" будут являться проектные группы.

Группами линейного управления будут являться функциональные подразделения - работники офиса, инженерный отдел. Финансовый отдел (бухгалтерия) и инспектор по кадрам вынесены в отдельные функциональные части с подчинением непосредственно директору.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Предложенный тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

3) Анализ показал, что в ООО "РИО" необходимо усилить коммерческий блок управления. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга и продаж. Для такого предприятия, как ООО "РИО" необходим, по крайней мере, один маркетолог. Необходимо составить должностную инструкцию и ввести должность маркетолога, составить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, разработать систему вознаграждения.

Поиск кандидатуры нужно поручить профессиональному кадровому агентству. Требования к кандидату должны достаточно высоки. Он должен обладать знаниями в области маркетинга, рекламы, стратегического планирования, экономического анализа. А также быть в курсе особенностей бухгалтерского учета, основ права, статистики, математики, математического моделирования. Опыт кандидата должен быть от 2 лет в подобной должности, желательно наличие рекомендаций.

Решение задач, которые ставятся маркетологу, возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению маркетингом и рекламой. Разработка стратегии маркетинга должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии маркетолог должен знакомиться с той информацией, которая позволит ему принять решения, провести подробный анализ рынка и приступить к разработке стратегии.

---