Файл: Построение организации и понятие иерархии управления.pdf

В чем же причина таких глобальных изменений? Как известно, необходимость – мать изобретательности. Конкуренция во всех отраслях становится более ожесточенной, частично вследствие фактической приостановки развития многих рынков. Сегодня рост напрямую связан с инновациями, а выживание в конкурентной среде невозможно без новых продуктов и поиска свежих оригинальных идей. В данных условиях ключевыми становятся умение отслеживать всю важную информацию и умение координировать работников для решения многоаспектных, взаимозависимых и все более быстро сменяющихся задач при управлении организацией.

Здесь я считаю разумным перейти к практической части моей курсовой работы, в которой на примере компании General Electric я хочу продемонстрировать современный подход к построению иерархии в компании. Для этого рассмотри следующий кейс.

Практическая часть.

Кейс^[9]: Двадцатилетнее преобразование General Electric под руководством Джека Уэлча

Когда Джек Уэлч стал президентом General Electrics в 1981 году, главной его задачей был «перезапуск» одной из крупнейших компаний Америки. Благодаря пересмотру миссии, структуры и ценностей Джек Уэлч смог увеличить оборот компании с 24 до 74$ миллиардов, восстановив ее конкурентоспособность и сделав возможным решение многих будущих проблем. Уэлч сумел преобразовать цели и выстроить мотивационную политику, открыв менеджерам разных уровней возможность достичь казавшихся ранее фантастическими пределов. В то время как любая компания, не занимавшая лидирующих позиций в своей индустрии, была лишена возможности развиваться самостоятельно, General Electrics была реконструирована в одну из самых стабильных корпораций в мире.

Подход и мотивационная политика Джека Уэлча включали в себя следующие аспекты:

1. постановка четко сформулированных целей и подготовка компании к выживанию в условиях жесткой конкуренции;
2. расширение прав и делегирование полномочий на всех уровнях управления;
3. расширение коммуникационных каналов компании для информирования всех сотрудников о целях и идеях компании путем применения интенсивных учебных программ, формирования специальных команд и использования метода «360 градусов» для оценки персонала.

«Диссидентство» Уэлча отражалось и в его нескрываемых амбициях.
К тому времени в GE работало 404 тыс. сотрудников, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Продукция GE, начиная от бытовых электророзеток и кончая оборудованием АЭС, приносила компании $1,5 млрд. дохода в год. Выгодное положение GE на мировом рынке не вызывало опасений. Компанию справедливо сравнивали с супертанком, который сметает на своем ходу все препятствия. Но Уэлчу хотелось видеть GE «быстроходным катером». Реформаторские новации нового лидера затронули многие сферы деятельности компании, складывающиеся десятилетиями. Но Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Основным лозунгом GE стал «Освобождайся от лишнего». Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства и управления, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.

Став президентом GE, вчерашний «диссидент» быстро осознал разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией. Разрушив устаревший механизм управления, он принялся за строительство нового. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях GE начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками, в июле – двухчасовая видеоконференция, и наконец, в ноябре – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Управленческие новации Джека Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «У нас идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысяч сотрудников, – писал Уэлч. – «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, наш свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое. Я всегда считал, что когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец такой организации не за горами».

«За пять лет мы удвоили наши объемы роста, которые и до этого были немалыми, – вспоминал Уэлч. – Прибыль с продаж выросла с $70 млрд. в 1995 году до $130 млрд. в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным я бы назвал новый настрой нашей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Наши сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений» – в этом, по-моему, и состояла главная разница между GE и остальным деловым миром. О том, что нам это удалось, можно судить по результатам… «Безграничность» компании помогала многим из нас, самым обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».

Анализ кейса

Несмотря на многоаспектность политики Джека Уэлча, в рамках моей курсовой работы я считаю целесообразным рассмотреть только некоторые из них, а именно делегирование полномочий руководителям и работникам на всех уровнях организации и их непосредственное участие в принятии организационных решений, а также расширение каналов межуровневых коммуникаций.

Когда Уэлч взялся за General Electrics, то его видение ситуации сводилось к созданию организации, где работники на всех уровнях могли бы не только брать на себя ответственность за свою собственную работу, но и принимать решения, которые бы способствовали улучшению их работы. Цель не состояла в том, чтобы не контролировать рабочих, а напротив, дать им максимально возможную свободу. Сам Уэлч характеризовал свою политику как создание безграничной организации, в которой уполномоченные служащие сами бы направляли и мотивировали себя, чтобы эффективно достичь целей компании. Когда Уэлч возглавил General Electrics, он обнаружил, что компания была организована тем же способом, что на рубеже веков, а конкретно представляла собой двенадцать массивных слоев управления, разделяющих цех и президента. Такая бюрократическая система организации, очевидно, уменьшала гибкость компании, способствуя уменьшению скорости ее реакции на внешние изменения и делая ее слишком сосредоточенной на внутренней структуре. Это, безусловно, создавало большие сложности в общении сотрудников друг с другом, а как следствие затрудняло процесс принятия эффективных для компании решений. Фактически, если бы массивная структура издержек GE не была резко реструктурирована, то, по словам аналитиков, GE стала бы нерентабельной уже к концу 1982 года. Решить эту проблему можно было, только разбюрократизировав систему управления GE, в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило двенадцать уровней (см. приложения 1, 2, 3). Каким же образом новому CEO удалось в корне поменять иерархическую структуру GE?

Дело в том, что, как и положено истинному реформатору, Уэлч не боялся непопулярных решений. Одно из них относилось к кадровой политике: по итогам «соревнований снизу» он ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Поспособствовала этому еще и так называемая «схема учета человеческого фактора» (придуманная также Уэлчем), суть которой состояла в разделении сотрудников на три категории – А, B и C.

В категорию А входили сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»^[10]: они должны были быть максимально энергичными, уметь мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляли компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличало только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относились «сачки» – те, кто постоянно отлынивали от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу). Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны были придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что же касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары»^[11].

Такое решение позволило GE облегчить и межуровневые коммуникации внутри компании. Теперь линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяли не более 4-5 уровней управления, которые не только больше не имели препятствий во взаимодействии, но напротив, стали способными построить эффективную команду. Число сотрудников на корпоративном уровне было невелико, но те, кто работали на этом уровне, играли важную роль как фасилитаторы, которые помогали каждому конкретному отделу внутри GE расширять свои границы. Налаженные коммуникационные каналы позволили сотрудникам компании четко осознавать постоянно развивающиеся цели компании, которые более не встречали препятствий на пути к сотрудникам нижних уровней компании.

Выбрав курс на инновации, Уэлч также не прогадал: он понимал, что в условиях все возрастающей конкуренции одних только усилий со стороны руководства фирмы недостаточно, чтобы гарантировать быструю адаптацию бизнеса к новым условиям и обеспечивать постоянный рост важнейших экономических показателей компании. Лидерство перестало быть прерогативой руководителей высшего звена, и поэтому его необходимо было «опустить» на уровень рядовых сотрудников. В этом случае активный диалог между всеми ступенями управления организации, о котором я говорила ранее, был тоже как нельзя кстати. Это лишь убедило Уэлча в целесообразности перехода от жесткой корпоративной структуры к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, руководители высшего звена должны создать условия, которые бы способствовали процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых сотрудников, но при этом сохранить за собой некоторые контролирующие функции.

Чтобы эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в GE еще одно, поистине революционное для американского корпоративного бизнеса, преобразование. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников (обычно от 40 до 100) обсуждали бюрократию в GE. Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработки» вели профессиональные администраторы, а в конце каждой встречи «на ковер» к подчиненным вызывались их руководители. Начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.