Файл: Построение организации и понятие иерархии управления.pdf

Придуманные Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений: решение проблемы лучше знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Для этого на заводе операторы оборудования стали ответственными за качество их собственной работы, таким образом, уменьшилась потребность в инспекторах. В действительности служащим дали способность устранить те аспекты их работы, которые были непроизводительными и таким образом ненужными. После этого в GE, по словам Уэлча, «создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Наши лидеры проявили себя как тренеры, а не проповедники, и дела пошли в гору».

Подводя итог, можно сказать, что результат деятельности Уэлча не заставил себя долго ждать - эффективность, качество, скорость и сильная позиция стали в скором времени главными характеристика GE. Корпоративный подход Джека Уэлча сводился к нескольким простым идеям: разрушение пирамидальной иерархии, обеспечение свободного проникновения информации на все управленческие уровни предприятия и стимулирование сотрудников на всех уровнях к инновациям и открытым коммуникациям. Уэлч достиг успеха в трансформации «неповоротливого гиганта» в гибкую и успешную компанию, готовую к конкуренции. Перейдя на плоскую систему организации управления и сократив ненужные слои иерархии, Уэлч «освободил» сотрудников и делегировал достаточно полномочий на каждый из уровней управления, что позволило сотрудникам нести ответственность за свою работу, участвовать в принятии решений компании и содействовать ее дальнейшему развитию путем инноваций и креативности. Все эти факторы привели к формированию успешной мотивационной политики сотрудников GE, которая в свою очередь и положила началом декаде выдающейся деятельности General Electric Corporation во главе с Джеком Уэлчем.

Заключение: выводы и предложения

Итак, в своей курсовой работе я попыталась максимально осветить вопрос иерархического построения организации, описать существующие типы иерархий, а также понять, как влияют друг на друга уровни организаций, какие функции выполняет каждый из уровней, какими характеристиками и навыками должен обладать руководитель каждого звена и каким образом степень централизации и децентрализации влияет на функционирование той или иной организации. Также, я рассмотрела, какой подход выбирают для себя некоторые компании и как устоявшиеся модели иерархий трансформируются в современном бизнесе.

Подробно проанализировав литературу по своей теме, я могу сделать вывод о том, что подход к иерархиям действительно изменился: там, где когда-то существовала строгая иерархия в принятии решений, сегодня лидерские функции частично делегируются сотрудникам всех уровней, в то время как средняя ступень управления постепенно стирается. И хотя по-прежнему разработкой стратегии занимается руководители высшего звена, представителям операционных уровней все чаще приходится брать на себя совершенно новые обязанности, включая и стратегическое руководство. Централизованные компании уступили место организациям с более свободной структурой, которые зачастую представляют собой децентрализованную сеть. Жизненно необходимая для работы предприятия информация, которая раньше направлялась сверху вниз, теперь распространяется не только в обе стороны по вертикали, но и горизонтально по подразделениям и организациям. Задачи, ранее сформулированные и выполнявшиеся в четко обозначенных рамках, ныне объединяют множество функций и этапов создания продуктов.

Объясняется это в первую очередь тем, что новый вид конкуренции ориентирован инновационно, а значит требования, предъявляемые к компаниям в наши дни, в значительной степени изменились. В современном бизнесе рядовые сотрудники «на передовой» обладают более полной информацией, чем руководители компании: они больше знают о клиентах, рынке, технологиях, регионах, местных потребностях, культурных особенностях, ожиданиях и т.д. Лидерство перестает быть прерогативой руководителей высшего звена и опускается на уровень рядовых сотрудников, что обуславливает необходимость активного диалога между всеми ступенями организации. Это лишний раз подтверждает целесообразность перехода от жесткой корпоративной структуры к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, руководителя высшего звена должны создать условия, которые бы способствовали процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых сотрудников, но при этом сохранить за собой прерогативу координации всей работы и поддержания начинаний в духе выработанного общего видения будущего организации и ее стратегии.

На мой взгляд, ключом к успеху в условиях фундаментальных изменений в организационном ландшафте является рассредоточенное лидерство, осуществление которого становится возможным при делегировании полномочий на все организационные уровни или при использовании специальных команд. Многие компании (такие как Motorola и General Electric) активно используют такого рода политику, возлагая на команды или рядовых сотрудников задачи по расширению и детализации стратегий и перспектив компании. В условиях роста степени децентрализации современных компаний командный подход может помочь многим компаниям в их развитии. В модели рассредоточенного лидерства управление должно осуществляться на всех уровнях компании, и любой, кто чувствует, что способен внести вклад в установление успешной организационной политики, должен иметь возможность взять на себя лидерские функции. Не исключено, что именно командный подход сможет вывести современный бизнес на качественно новый уровень и достойно ответить на вызов со стороны глобальных экономических проблем человечества.

Список литературы

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 864 с.: ил. – ( Серия «Классика МВА»).
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
3. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принцип и процессы: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «Инфа-М», 1999. – 336 с.
4. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли / Дебора Анкона, Хенрик Бресман; пер. с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 336 с.
5. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
6. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами: Учебник. 5-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2004. – 752 с.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 360 с.
8. Джонсон М. Битва персонала / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. – 304 с.
9. http://www.rb.ru/inform/31627.html

10) http://www.1000advices.com/guru/leadership_4e_6rules_welch.html

11) http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-general-electrics-two-decade-transformation-under-the-leadership-of-jack-welch/

Приложение 1. Иерархия управления GE. 1981 год

Приложение 2. Иерархия управления GE. 1992 год

Приложение 3. Иерархия управления GE. 1993 год

1. Дафт Р. Менеджмент. ↑

2. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

3. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

4. Дафт Р. Менеджмент. ↑

5. Дафт Р. Менеджмент. ↑

6. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами. ↑

7. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. ↑

8. Мильнер Б.З. Теория организации. ↑

9. http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-general-electrics-two-decade-transformation-under-the-leadership-of-jack-welch/ ↑

10. http://www.1000advices.com/guru/leadership_4e_6rules_welch.html ↑

11. http://www.rb.ru/inform/31627.html ↑