Файл: Построение организации и понятие иерархии управления.pdf

Такое непонимание является не только личной проблемой каждого из управленцев, но и становится причиной кризиса всей организационной структуры в целом. Происходит это тогда, когда средние менеджеры, в чьи полномочия входит контроль за надлежащим исполнением обязанностей нижних руководителей, начинают злоупотреблять своим положением, превращая свою работу в пристальное и педантичное рассмотрение даже самых мелких рабочих вопросов, демотивируя таким образом своих подчиненных. Происходит это часто в связи с шаткой позицией средних менеджеров: они сами, что называется, «сидят на двух стульях», что сводит их шанс к продвижению по службе к минимуму. В современном мире роль менеджеров среднего звена действительно стирается, на смену им приходит создание команд, которые воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющие совместно с ними важнейшую работу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями.

Примером, подтверждающим данную мысль, может служить политика компании Motorola, руководство которой для ускорения инновационного процесса и для того, чтобы не отстать от конкурентов, прибегли к устранению ряда лишних средних уровней управления и к его замене на команду разработчиков инновационной продукции Razr для создания самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов^[2].

2.3 Менеджеры низового уровня: источник инноваций для организации?

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использования ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно операционных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками) и рутинным характером выполняемой работы.

Исследование различных опросов линейных руководителей показывают, что, несмотря на их низкое положение в иерархической структуре, из всех сотрудников организации именно они являются теми, кто во многих ситуациях действительно держит руку на пульсе и больше других знает о клиентах, рынках, особенностях различных культур и новых тенденциях в технологиях. Они знают, кто из конкурентов предлагает более выгодные условия и на что жалуются клиенты; владеют информацией из первых рук, но часто не считают себя способными как-либо реагировать на нее. Многие из них хотели бы разработать новые решения для клиентов, но им кажется, что их никто не слушает, а их идеи никому не нужны. К тому же, у них едва хватает времени на выполнение текущей работы, и они не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязательства. Им также кажется, что их стесняет корпоративная иерархия, давят строгие правила и предписания, в соответствии с которыми работает организация. Подобная дилемма, как правило, отрицательно влияет на моральное состояние сотрудников компании. Так, многие крупные компании, осознающие актуальность данной проблемы, принимают активные меры по ее устранению.

Одним из ярких примеров последних десятилетий является одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco, которая с целью создания лекарств современного поколения разработала политику, позволившую наладить быстрые коммуникации между высшим и низовым руководством, усилив таким образом поток инноваций и идей в компании^[3].

2.4 Взаимное влияние разных уровней управления друг на друга

При обсуждении проблемы власти в большинстве случаев предполагается, что влияние всегда направлено сверху вниз. Однако существует вероятность и обратной власти, хотя в этом случае вероятность достижения успеха существенно снижается. Исключением являются полномочия – просто потому, что руководство наделено большими правами по распоряжению ресурсами. С другой стороны, у тех, кто находится у основания пирамиды, имеется большой потенциал для проявления социальной власти. В практике трудовых отношений часто бывало так, что рабочие демонстрировали силу своего коллектива, когда решались прекратить работу. Если члены организации, находящиеся внизу, отказываются принять или легитимизировать социальную власть своих высших руководителей, то топ-менеджеры имеют серьезные проблемы с применением санкций и с оперативным управлением компанией. Более того, работники внизу имеют собственное обоснование власти – знания и умения, которыми не обладают те, кто стоит выше. Интересно, но подчиненные редко пользуются своей властью в открытой форме, возражая против инструкций менеджеров. Случаев скрытого ее использования куда больше: установления неформальным образом темпа работы, невыходы на работу, отказ от сверхурочных заданий и т.д.

Наиболее распространенные способы влияния снизу вверх – простые убеждения, убеждения с «подтекстом», манипулирование. Различаются они степенью, с которой нижестоящие хотят повлиять на вышестоящих.

1. Простые убеждения - делаются в явной форме (опыт, обаяние, умения); здесь метод и цели ясны всем.
2. Убеждения с «подтекстом» - здесь цель не раскрывается явно. Например, сотрудник рекомендует начальнику определенное решение, зная, что в случае его принятия, будут получены и другие, «незапланированные» результаты – в выгоде для него самого и для группы.
3. Манипулирование - здесь и попытка повлиять и цель – неявные. Например, намеренное отсеивание важной информации, передача ложных сведений, ссылка на опыт, которого на самом деле нет.

Наиболее частым способом влияние снизу вверх является логичное представление информации и фактов. Оно открывает дорогу проявлениям многих оснований власти (экспертным возможностям, вознаграждениям, интеллекту), что способно опровергнуть любые предположения о манипулировании. Такая рациональная презентация часто следует за «соисканием расположения»: подчиненный хочет понравиться начальникам, представ в качестве обаятельного и одновременно знающего и думающего специалиста. «Соискатели», находящиеся внизу, прибегают к любезностям, саморекламе, даже лести, чтобы босс хотя бы выслушал их «рациональные доводы» доводы.

2.5 Межуровневые коммуникации

В условиях существования иерархии в организации роль коммуникаций становится ключевой. В чем же их заключается их важность? Факты налицо: «по крайней мере 80 % своего времени менеджеры всех уровней тратят на общение с другими людьми. 48 мин в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах по телефону»^[4].

В процессе коммуникации происходит передача информации от одного источника (человека) к получателю (другому человеку). Существует множество каналов передачи информации: это и устная речь (например, на собраниях, презентациях), письменная информация (отчеты, записки, электронные письма и т.д.), аудио и видеосообщений (слайды, видеоконференции, плакаты и т.д.)

В условия действия принципа иерархии информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Наиболее часто встречающимися являются два вида формальных коммуникаций: нисходящая и восходящая. Путем нисходящей коммуникации информация передается высшим руководством фирмы подчиненным, доводя до тех, кто ниже, задачи, планы, графики, показатели работы. Такой вид коммуникаций носит, как правило, приказной характер и затрагивает такие темы, как внедрение стратегий и целей, должностные инструкции и приказы, процедуры и правила, внушение идей, обратная связь по поводу результатов деятельности и т.д.^[5]

Другой вид коммуникаций, в котором нуждается организация, - восходящие коммуникации. При этом идеи и предложения, возникающие на нижних уровнях, должны подниматься вверх, последовательно по всем уровням управления. К восходящим коммуникациям относятся проблемы и вопросы (относительно любых производственных вопросов), предложения по улучшению (любые идеи относительно повышения качества или улучшения труда), отчеты о результатах деятельности, жалобы и спорные вопросы ( в основном, конфликты между работниками), финансовая и бухгалтерская информация (сообщения о разного рода финансовых показателях и т.д.). Для сообщений, движущихся снизу вверх, как правило, не характерны добровольность и полнота освещения истинного положения дел. В первую очередь это происходит потому, что, прежде чем достичь более высоких уровней управления, первичные данные о том, что действительно происходит на местах, проходят своеобразную фильтрацию на промежуточных уровнях, приукрашаются и доходят до вышестоящих уровней в уже искаженном виде. Такое искажение происходит потому, что система коммуникаций склонна к искажению информации в направлении, увеличивающем вероятность получить вознаграждение и уменьшить вероятность получить наказание. Чем крупнее организация и чем, соответственно, больше в ней уровней управления, тем труднее происходит процесс межуровневых коммуникаций.

Примером межуровневых коммуникаций может служить изменение коммуникаций в компании Grants of Saint James, которая, предпринимая глобальную реорганизацию, признала коммуникации решающим фактором ее успеха. Совершая все возможные виды коммуникаций (в том числе и горизонтальную), за счет проведения деловых совещаний и диспутов, а также введенных дополнительных информационных бюллетеней, объяснявших все изменения в компании, компания дала возможность сотрудникам и управляющим всех уровней самим становиться инициаторами таковых изменений. Также в компании широко использовались информационные пакеты для руководителей разных уровней, которые были обогащены текстовыми и визуальными материалами, а также подробные инструкции о том, как общаться с прессой, отвечать на их вопросы и т.д. Такая коммуникационная модель позволила им связывать линейных руководителей, тех, кто выше, и пресс-службу^[6].

Глава 3. Распределение полномочий в управленческой иерархии при принятии организационных решений

3.1 Централизация и децентрализация

Известно, что полномочия – одна из важнейших характеристик управления. Под полномочием понимается « организационно закрепленное за должностным лицом, или коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений и право, которое признано и принято коллективом и составляет основу управленческой деятельности менеджера»^[7]. В некоторых организациях большинством полномочий наделяются руководители верхнего уровня, а управляющие низового уровня лишь выполняют их директивы. В других же организациях процесс принятия решений перемещается вниз от руководителей высшего звена к руководителям низшего и среднего уровней: в таких случаях имеет место делегирование части полномочий. Первый случаи известен в менеджменте как централизация, второй — как децентрализация.

Централизацию следует понимать как «степень сосредоточения при­нятия решений в одних руках, связанную только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации»^[8]. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает и тем больше для правильного принятия решений ей требуется прямой контроль и четкая согласованность действий. Суть централизованных организаций состоит в разделении полномочий принятия решений и их внедрения между основными уровнями иерархии управления: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Однако, как показывает практика, такого рода организации не только очень затратны, но часто и не эффективны. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции, а высшие руководители перегружены лишней работой. В связи с этим появляется необходимость принимать решения оперативно и реагировать на внешние изменения на всех управленческих уровнях. Здесь и возникает необходимость в децентрализации. Более высокая степень децентрализации в организациях подразумевает под собой частичную передачу процесса принятия реше­ний более низкие уровни управленческой иерархии. Для децентрализованных организаций характерно большее количество решений принимается на средних и низших уровнях управленческой иерархии; важность решений, принятых на низших уровнях; уменьшение объема централизованного контроля решений, принятых управленческим персоналом. Однако важно помнить, что децентрализовать не значит отменить контроль. Кон­троль необходим для любого вида процесса принятия решений, чтобы не допустить степень повышения конфликтов в организации и сохранить возможность объективно оценивать децентрализованные действия.

3.2 Высокая и пирамидальная структура организации управления

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства. На современном этапе для производства характерно своеобразное сочетание двух этих форм распределения полномочий. С одной стороны, происходят объединение и слияние многих уровней управления, что делает организации более гибкими и динамичными, чем в пирамидальной (высокой) структуре с множеством уровней; с другой стороны, происходит централизация внутрифирменного управления, что делает планирование, техническую политику и установление взаимосвязи производственных процессов наиболее эффективными.

Рассмотрим подробнее отличия пирамидальных (высоких) и плоских иерархических систем (рис. 2).

Рис. 2. Пирамидальная и плоская системы организации управления

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры, число этих уровней не ограничено и у каждого менеджера в подчинении находится небольшое число работников (т.е. они имеют небольшой диапазон контроля), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет сокращения вертикальных звеньев. Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.  По мере перехода организации к плоской системе управления, роль средних менеджеров заметно уменьшается. Также упрощается и процесс коммуникаций внутри организации: во-первых, информации не нужно пройти множество уровней, чтобы достичь адресата; а во-вторых, как следствие, она становится более достоверной, не успевая исказиться до неузнаваемости. Достигнуть такой структуры можно не только за счет сокращения ненужных уровней управления и удаления дублирующихся должностей, но и с помощью усиления степени самоуправления работников в организации.

В связи с возросшим уровнем использования плоской системы организации управления растет и популярность командной работы как наиболее эффективного механизма работы компании. Это объясняется тем, что в команде могут быть собраны люди с разных слоев управления, которые вследствие разности положений в организации будут обладать разными знаниями и умениями. Использование команд также более выгодно в критических ситуациях, когда необходимы быстрая реакция на внешние изменения, высокая скорость принятия решений, инновационные методы по выходу их трудных ситуаций и креативное мышление (это иллюстрирует приведенный мной ранее пример компании Motorola и команды разработчиков Razr) .