Файл: Стратегическое управления компанией и персоналом.pdf

Амбициозный, но обоснованный план, открывающий разнообразные возможности роста персонала, способен воодушевить коллектив и является важным средством организации взаимодействия в компании.За годы работы в бизнесе автору неоднократно приходилось сталкиваться с последствиями несогласованной работы компании на тактическом уровне. Приведу только один, достаточно распространённый, пример. Торговая компания поставляет расходные материалы на промышленный рынок. Ключевая компетенция компании заключается в высоком уровне технической подготовки менеджеров по продажам, что позволяет компании с успехом работать в области комплексной поставки на конечного потребителя. Эксклюзивного товара в ассортименте нет, поэтому нет и основы для построения устойчивой дилерской сети.

Тем не менее, в компанию периодически обращаются люди, представляющиеся разного рода торговыми посредниками, с запросом об условиях поставки больших партий товара по предельно низким ценам с экстремально большой отсрочкой платежа.Менеджеры по продажам, воодушевлённые перспективой дополнительного заработка, ищут «большого начальника», который бы дал санкциюна предоставление исключительных условий и, нередко, получают её. Результат бывает двоякий: либо конкурент, организовавший элементарную разведку, получает требуемые коммерческие сведения, либо под угрозой оказываются отношения с конечным потребителем, выстраиваемые годами.

Процедура согласования маркетинговой стратегии, принципов коммерческой деятельности должна стать важной формой внутренних коммуникаций, а утверждённый маркетинговый план– руководством к действию. Только тогда компания может избежать ситуации, когда «правая рука не знает, что творит левая».Коммуникации на оперативном уровне имеют самые разнообразные организационные формы. Перечислим только некоторые из них с разбором типичных ошибок организации взаимодействия.

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия. Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Во-первых, вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя. В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать друг другу в решении возникающих вопросов.

Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов. Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем. Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку». Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания. Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев – у васчеткопрописанаформавзаимодействияиустановленысроки.

Сеть дистрибьютора - многоуровневая организация, состоящая из дистрибьюторов им самим привлеченных для работы в Компании, а также дистрибьюторов ими привлеченных.

Распределение продукции (дистрибьюция) является одним из четырех элементов комплекса маркетинга. Дистрибьюция – процесс, при котором продукт или услуга становятся доступными для использования или потребления пользователем, потребителем или бизнесом. Распределение продуктов происходит посредством каналов. Каналы представляют собой набор взаимозависимых организаций (так называемых посредников), участвующих цепочке действий, делающей продукт доступным для использования.

Заключение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели. Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвёртых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Список использованной литературы

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 400 с.
2. Александров О.А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 19. - С. 44 - 51.
3. Аширов А.Д. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.:Проспект, 2013. - 432 с.
4. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. - СПб.: Питер, 2012. - 318 с.
5. Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2011. -224 с.
6. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование предприятий. - М.: Дашков и К, 2012. - 520 с.
7. Есютин А.А. Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление. - М.: КноРус, 2011 г. 424 с.
8. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
9. Ильин О.В. Управление экономическими ресурсами розничного торгового предприятия // Экономика и управление. - 2012. - № 3. - С. 88 - 92.
10. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 164 c.
11. Кинак К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. М.: Эксмо, 2010. 115 с.
12. Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты. - М.: Омега-Л, 2013. 180 с.
13. Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2010. - 416 с.
14. Ковалёв К.Ю. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. -:СПб., Питер, 2012. 187 с.
15. Кузнецова Н.А. «Ритейл российский сценарий»; журнал: Новости торговли № 03. 2010 стр.18-20
16. Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2010. - 124 c.
17. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М.: Финпресс, 2012. 208 с.
18. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2010. - 256 c.
19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
20. Монин А.А. Ритейл в России. Особенности национальной розницы - Невский проспект. 2013. 204 с.
21. Нос В.А. Стратегическое партнерство в торговых сетях. - СПб.: СПб государственный университет экономики и финансов, 2012. - 199 с.
22. Панфилов В.С., Черноволов М.П. Состояние и перспективы развития современной системы розничного рынка в России: макроэкономический и финансовый аспекты // Проблемы прогнозирования. - 2010. - № 4. - С. 114 - 132.