Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Филиал «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России»).pdf

Глава 3. Пути развития организационной культуры предприятия

Одна из задач организации в любой сфере деятельности – сформировать культуру, стимулирующую новаторскую работу своего персонала. Шведский исследователь Горан Экволл выделил следующие характеристики в качестве отличительных черт новаторской культуры:

1. Активное участие сотрудников (насколько активно сотрудники вовлечены, мотивированы и верны долгосрочным целям организации, насколько сильно они поддерживают эти цели и лично нацелены на её успех);
2. Свобода (насколько сотрудники готовы проявлять инициативу в ежедневной рабочей деятельности и могут самостоятельно распределять свою рабочую нагрузку);
3. Доверие и открытость (насколько люди готовы доверять, помогать друг другу и проявляют взаимоуважение);
4. Время для выработки идей (время, которым располагают люди для выработки и формулировки новой идеи, прежде чем начнутся практические действия по её реализации);
5. Разрешение конфликтов (как люди принимают решения в случае возникновения конфликтов);
6. Принятие риска (насколько терпимо руководство относится к неопределённости, и вознаграждается ли персонал, который не боится идти на риск).

Практика инновационной деятельности российский компаний показывает, что часты случаи, когда при внедрении инноваций возникает сопротивление новому, причём оказывают его не только сотрудники, но и руководство. В условиях существования сопротивления преобразованиям в управленческой среде целесообразно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании «Береншот» (Нидерланды). В ней описаны 7 групп действий, которые приводят в движение процессы изменения организационной культуры (таблица 12).

Таблица 12

Группы действий «Концепция семи сил изменения культуры»

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.

Чтобы создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно понять уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности.

Организационные особенности, которые показывают готовность к изменениям:

• гибкость организационной структуры - наличие легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов;
• ориентация на изменения, закреплённая в положениях кадровой политики - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.

Основные уровни изменений:

1. Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции. 

2. Изменение в индивидуальных установках требует много времени и высоких затрат, поэтому нужно создавать необходимые условия, которые помогут персоналу принять необходимые изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении - обеспечение большого времени и ресурсов. Сотрудник должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении - сложное организационное поведение, которое требует большое количество времени и существенные ресурсы.

Если рассматривать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем что-либо менять. А поскольку затраты на изменения требуют большое вложение (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), то изменения необходимо начинать готовить как можно быстрее.

Особое внимание нужно уделять психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• показывать персоналу, что изменения необходимы;
• организовывать процесс получения рациональных предложений от персонала организации и поддерживать активных сотрудников, подающих такие предложения;
• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов, особенности персонала;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих вопросов и затруднений.

Выводы

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.

Заключение

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

На данный момент в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» преобладает иерархическая организационная культура: очень формализованная и структурированная. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В то же время в современных условиях персоналу Спецстроя России необходимо идти на риск для достижения поставленных целей. Лидеры должны быть новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе филиал делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство новых продуктов и услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Всё это говорит о желании преобладать адхократической организационной культурой.

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.