Файл: Особенности политики развития персонала корпораций . ..pdf

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Зам. ген. директора по производству

Зам. ген. директора по правовым вопросам

Зам. ген. директора по стратегии и инвестициям

Зам. ген. директора по экономике и финансам

Директор по работе с персоналом

Зам. ген. директора по капитальному строительству

Зам. ген. директора по защите активов

Зам. ген. директора по маркетингу и снабжению

Начальник экономического управления

Главный инженер

Начальник управления кадров

Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия

Далее в таблице 2.1 (рис. 2.1) представлены основные производственно– хозяйственные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности АМО ЗИЛ

Показатели	Един. измер.	Факт	Факт	Факт	Темп роста, +/-
		2014 год	2015 год	2016 год
Товарный выпуск продукции в ценах реализации (без НДС), в т.ч.:	тыс.руб.	2 718 031	1 943 727	2 048 832	-669 199
- грузовые автомобили	тыс. руб.	1 427 903	830 602	929 998	-497 905
	шт.	2 332	1 160	1 265	-1 067
средняя цена реализации а/м	тыс.руб.	612 308	716 036	735 176	122 868
- запчасти с двигателями	тыс.руб.	100 308	153 432	96 411	-3 897
- кооперация	тыс.руб.	127 513	119 464	109 353	-18 160
- прочая продукция	тыс.руб.	1 062 307	840 229	913 070	-149 237
Переменные издержки на выпуск, всего, в т.ч.:	тыс.руб.	1 712 898	1 788 476	1 822 505	109 607
- материалы	тыс. руб.	244 010	246 137	234 518	-9 492
- покупные изделия	тыс. руб.	633 406	647 737	617 277	-16 129
- ТЗР	тыс.руб.	26 884	22 246	10 426	-16 458
- осн. зарплата	тыс.руб.	143 661	132 129	151 931	8 270
- социальный налог на осн. зарплату	тыс.руб.	38 701	24 868	38 467	-234
- энергия и топливо на техн. цели	тыс.руб.	626 236	715 359	769 886	143 650
Валовая маржа	тыс.руб.	1 005 133	155 251	226 327	-778 806
Коэффициент валовой маржи		0,37	0,08	0,11	-0,26
Постоянные издержки (с ОХР)	тыс. руб.	2 453 217	2 512 407	2 572 853	119 636
Себестоимость тов. продукции без внепроизводственных расходов	тыс.руб.	4 166 115	4 300 883	4 395 358	229 243
затраты на 1 руб. ТП	руб.	1,53	2,21	2,15	0,62
Прибыль(+), убыток(-) от производства.	тыс.руб.	-1 448 084	-2 357 156	-2 346 526	-898 442
Рентабельность (+), убыточность (-) выпускаемой продукции	%	-34,80%	-54.8%	-53,40%	-18,60%0
Точка безубыточности	тыс.руб.	6 633 868	31 455 084	23 290 829	16 656 961

---

На основании таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что за анализируемый период предприятие получило убыток в результате своей основной хозяйственной деятельности, темп роста составил 898 442 тыс.руб. больше. Это связано с уменьшением товарного выпуска продукции на 669 199 тыс.руб., а также повышением переменных издержек (на 109 607 тыс.руб.) и постоянных издержек (на 119 636 тыс.руб.).

Рисунок 2.1 – Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности АМО ЗИЛ

В приложении 1 (рис. 2.2, 2.3) приведены показатели по труду, заработной плате и численности работников АМО ЗИЛ, на основании которых можно сделать об уменьшении численности работников за 2014-2016 года на 1387 чел., фонда оплаты труда на 17 329 тыс.руб. При этом, необходимо заметить повышение уровня оплаты труда на 3347 руб.

В автомобильной отрасли АМО ЗИЛ представлен в двух сегментах грузовых автомобилей: лёгкие грузовые автомобили полной массой 3,5-8 т. (LDT) и среднетоннажные автомобили полной массой 8-13 т. (MDT1). Общий объем рынка в этих сегментах по итогам 2016 года составил 22,9 тыс. шт. и 2,5 тыс. соответственно.

В посткризисные годы подъёма рынка грузовиков (2014-2015 гг.) доля АМО ЗИЛ в этих сегментах составляла около 10% и 25%.

Рисунок 2.2 – Динамика основных показателей по труду, заработной
плате

Рисунок 2.3 – Динамика показателей численности персонала

В связи с экспансией на российский рынок коммерческих грузовиков зарубежных компаний и временной остановкой производства автомобилей ЗИЛ, доля АМО ЗИЛ за 2016 год снизилась до уровня менее 1%.

На настоящий момент основными конкурентами АМО ЗИЛ являются:

• в сегменте LDT: ГАЗ (48%), Hyundai (21%), Mitsubishi Fuso (5%), Isuzu (4%), HINO (4%);
• в сегменте MDT1: КАМАЗ (42%), МАЗ (28%), Hyundai (15%), HINO (7%).

Приоритетными направлениями деятельности являются:

1. Серийное производство шасси автомобилей классов LDT и MDT1 и простых и дешевых бортовых платформ для установки на эти шасси.
2. Производство автокомпонентов для коммерческих автомобилей классов LCV, LDT и MDT1.
3. Производство спецтехники на шасси автомобилей ЗИЛ и шасси автомобилей других автопроизводителей.

2.2 Кадровая политика АМО ЗИЛ

Политика управления персоналом АМО ЗИЛ основана на миссии АМО ЗИЛ - стать одним из лидеров среди крупнейших производителей легковых и среднетоннажных автомобилей, стать предприятием, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников. Политика призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

---

Основные компоненты кадровой политики приведены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Основные направления кадровой политики АМО ЗИЛ

Итак, самым обобщающим направлением кадровой политики предприятия является повышение результативности работы работающих на всех уровнях, начиная от отдельного работника и заканчивая всей системой работающих. Данное направление АМО ЗИЛ развивает с помощью следующих целей (рис. 2.5):

В области направления кадровой политики по привлечению лучших специалистов предприятие стремится не только осуществлять подбор лучших специалистов, а и самому соответствовать качеству предпочтительного работодателя.

Политика АМО ЗИЛ направлена на максимальное использование рабочего потенциала рабочего труда, а также повышение эффективности трудового потенциала.

Рисунок 2.5 – Основные цели кадровой политики в области повышения результативности работы работающих на предприятии

Предприятие периодически проводит анализ трудового потенциала с целью выявления резервов его повышения. Для того, чтобы успешно выполнять поставленные цели АМО ЗИЛ, на предприятии существуют некие требования к имеющемуся персоналу. Во-первых, работающий предприятия всегда должен быть сориентирован на достижение поставленных результатов деятельности. Во-вторых, главное качество, какое приветствуется в работника – это инициативность, поиск оптимальных решений. В-третьих, немаловажным есть не только владение необходимыми знаниями, но и возможность реализовать эти знания на практике. И, наконец, работник должен уметь быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим на предприятии, быть психологично выносливым и быть приверженцем главных целей АМО ЗИЛ. Когда стаёт вопрос о замещение отдельных вакансий АМО ЗИЛ, в первую очередь, рассматривает внутренние вакансии и резервы предприятия, что даёт толчок отдельным работникам для начала карьерного роста, а после отдает предпочтение молодым специалистам.

Для того чтобы иметь возможность привлекать наилучших специалистов АМО ЗИЛ ставит перед собой следующие задачи (рис. 2.6):

Рисунок 2.6 – Задачи необходимые для привлечения лучших специалистов

В области развития и планирования персонала предприятие также придерживается своих определённых принципов работы. Для того, чтобы достичь приемлемой структуры качества персонала по уровню образования, компетенции и т.д. АМО ЗИЛ выдвигает свои требования к системе обучения и развития трудового персонала. Они основываются на следующем:

---

- обучение и повышение квалификации работников необходимо проводить в соответствии с целями и потребностями предприятия, разработанных бизнес – планов, а также на основании имеющихся должностных инструкций, действующих на АМО ЗИЛ;

- принцип обучения персонала должен выстраивать по схеме, которая основана в величине расхождения предъявленных требований к персоналу и имеющегося уровня компетенции отдельно по каждой группе персонала;

- применять максимум величины имеющихся средств и способов обучения, основываясь на экономичность, целесообразность их применения.

В связи с данными требованиями предприятием разработаны следующие задачи (рис. 2.7):

Рисунок 2.7 – Задачи АМО ЗИЛ в области развития персонала

Так на основании АМО ЗИЛ открыт учебный центр по подготовке, переподготовке кадров и повышение их квалификации по разным направлениям деятельности предприятия (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 – Направление подготовки кадров АМО ЗИЛ

На данный момент на предприятии сложилась следующая структура работников по качеству образования (рис. 2.9):

Рисунок 2.9 – Структура работников по образованию АМО ЗИЛ
на 31 декабря 2016 года

Социальный пакет на АМО ЗИЛ определен действующим коллективным договором, в котором изложены основные льготы и гарантии социальной защищенности персонала, с учетом специфики региона местонахождения и экономического состояния предприятия.

Коллективный договор является основой социального партнёрства между Работодателем и Работниками.

Кроме непосредственных выплат работникам, на предприятиях существует необходимость содержания объектов социальной сферы для обеспечения питания, проживания и медицинского сопровождения работников во время выполнения производственных обязанностей.

Затраты по социальной сфере АМО ЗИЛ за 2016 год представлены в таблице 2.3. На предприятии существует также ещё одно актуальное для каждого работника направление – это система вознаграждения персонала. Каждое предприятие старается создать наиболее эффективную систему вознаграждения трудового коллектива, с той целью, чтобы как можно лучше мотивировать трудовой коллектив, удержать специализированных рабочую силу на рабочих местах и в результате обеспечить эффективное исполнение поставленных результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.3

---

Затраты по социальной сфере АМО ЗИЛ за 2016 год

Показатель	Всего затрат, тыс.руб.
	План	Факт	Отклонение
			абсолют.	относит., %
Обязательства по коллективному договору	34 099	41 094	6 995	21
Всего	60 941	63 144	2 203	4

Действующая система вознаграждения на АМО ЗИЛ представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Система вознаграждения на АМО ЗИЛ

В соответствии с данной системой вся система вознаграждений на предприятии подразделяется на материальное вознаграждение и нематериальное вознаграждение.

Величина прямого вознаграждения работников АМО ЗИЛ зависит от нескольких факторов (рис. 2.11).

Для поддержания мотивации работников и обеспечения их заинтересованности в росте акционерной стоимости Компании особое внимание уделяется системе вознаграждения.

Проводится регулярный мониторинг уровня заработных плат в отрасли. Это позволяет своевременно принимать решения по корректировке заработных плат для обеспечения их конкурентоспособности и привлечения в Компанию высококвалифицированных специалистов.

Помимо материального поощрения работники АМО ЗИЛ, достигшие выдающихся результатов в работе, поощряются морально.

Рисунок 2.11 – Факторы, влияющие на прямое вознаграждение каждого работника

В 2016 году в всех АМО ЗИЛ проведены торжественные мероприятия по вручению работникам и трудовым коллективам государственных наград, ведомственных знаков отличия и наград АМО ЗИЛ.

Всего за прошедший год организовано награждение государственными наградами 38 работников. Ведомственными знаками отличия в труде награждено 754 работника. Наградами Компании - 2017 работников.

Таким образом, кадровая политика АМО ЗИЛ построена таким образом, чтобы предприятие могло обеспечить себя профессионально подготовленными кадрами, специалистами своего дела, которые обладают всеми качествами характера, необходимыми для предприятия, которые ставят и достигают её. В свою очередь со стороны АМО ЗИЛ предоставлена поддержка по услугам повышения квалификации, подготовке и переподготовки кадров, переквалификации, разработаны различные социальные программы, которые направлены на оздоровление персонала предприятия. Также разработана система вознаграждений, которая помогает АМО ЗИЛ удерживать своих сотрудников на рабочих местах, а также мотивировать для повышения производительности их труда.

---