Файл: Акцентуированные черты личности руководителя - особенности управления персоналом.pdf

Гипертимический стиль - стиль руководства, присущий гипертимическим натурам, внешне несколько похож на демонстративный. Здесь также царит единоначалие, все вращается вокруг руководителя, информация в основном движется по вертикали вниз. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

Застревающий стиль - личности в юные годы часто отличаются выдающимися достижениями в различных областях, по праву достигают руководящих должностей, ибо неутомимо и последовательно стремятся к осуществлению своих честолюбивых замыслов. Но среди отрицательных черт личностей с «застревающим» типом акцентуации можно выделить переживаемое ими мнимое плохое отношение к себе. А отсюда и чрезмерная обидчивость, настороженность, недоверие к другим, подозрительность, что порождает вокруг атмосферу враждебности и секретности. В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях часто окрашены темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого можно свалить вину за возможную неудачу. Когда враг определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.

Но вполне вероятно, что враги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование - одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

В результате организация постепенно превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдает не только дух организации, но и ее производительность, так как подчиненные постепенно уменьшают свой вклад в производство, предпочитая выполнять необходимый минимум и «не высовываться».

При «застревающем» стиле руководства всеобщие мнительность и подозрительность накладывают свой отпечаток и на процесс принятия решений - постоянный поиск врагов приводит к возникновению стереотипов. В результате стратегия организации нацелена в основном на копирование чужих действий, а не на использование новых, уникальных методов.

Педантичный стиль - существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они - устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию - людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу. Независимые руководители второго-третьего звена, поняв вскоре, что им не будет предоставлена достаточная свобода действий, уходят.

Неоправданное внимание к незначительным деталям, правилам и директивам приводит к тому, что педантичные руководители с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Зацикленность на рутине мешает им увидеть картину в целом, поэтому деятельность их организации ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке, особое внимание уделяется приверженности установленным процедурам.

Поскольку педантичные руководители из-за боязни совершить ошибку склонны к промедлению в решении важных вопросов, любые изменения в организации происходят медленно и даются с трудом. При этом, как правило, все силы сосредоточены на одном-двух аспектах деятельности (повышении эффективности, качестве или сокращении расходов) в ущерб остальным.

Дистимический стиль - люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, руководство способствует их карьерному росту. Другой вопрос - как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация - это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь - обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее чувство бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.

Заключение

В заключение  исследования можно сделать выводы: Акцентуация - это ярко выраженное доминирование одной из черт характера. Неважно, каково личностное развитие человека, в любом случае он будет необычным для окружающих или таким казаться. Немецкий психиатр, Карл Леонгард является автором концепции акцентуации характера. Термин «акцентуированная личность» принадлежит именно ему, а советский психолог А.Е. Личко немного конкретизировал, сказав, что личность - довольно таки широкое понятие, потому акцентуации лучше относить непосредственно к характеру человека. Акцентуации личности классифицируют не как патологии, а как крайние варианты нормы. При благоприятном развитии акцентуированные личности могут обладать гораздо существенным потенциалом, чем менее акцентуированные личности, главная задача состоит в том, что бы направить его в нужное русло. Личные качества руководителя - в это понятие включают широкий спектр характеристик: от моральных сторон до мировоззрения и вплоть до психического здоровья. Наличие лидерских задатков - это одна из самых важных сторон характера руководителя. Лидерство на сегодняшних день является ценным личным капиталом. В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации - с другой.  Далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными.

Список литературы

1. hr-portal.ru/article/akcentuacii-lichnosti-rukovoditeley-i-ih-vliyanie-na-stil-upravleniya 2017
2. Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления.
3. Демидова Г.В.: Управленческая психология
4. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2016
5. Лебедев-Любимов А.Н.: Психология в маркетинге. - СПб.: Питер, 2015
6. Маклаков А.Г.: Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2015
7. studopedia.ru/10_22088_aktsentuirovannaya-lichnost.html 2017
8. Мананикова Е.Н.: Психология управления. - М: Дашков и К, 2016 Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. - М.: КНОРУС, 2015
9. Розанова В.А.: Психология управления . - М.: Альфа-Пресс, 2015
10. modernlib.ru/books/leongard_karl/akcentuirovannie_lichnosti/read
11. bookap.info/lichnost/leongard_aktsentuirovannye_lichnosti/
12. ruskolan.com/rasa/leonhard.htm