Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Виды мотивации ).pdf

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.[2]

2.5. Выводы по содержательным теориям мотивации

Любая концепция мотивации пытается отыскать универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), однако этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, подтверждая ее неизученность и неклассифицируемость.

Более подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все остальные подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют создатели данных теорий, не выходят из данных рамок, только ставят новые взаимосвязи между ними. Так, к примеру, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между нуждами самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга.

В каждой теории имеется ядро, которое позволяет изготовить некие выводы о механизме мотивации человека, однако использование данных выводов станет действующим только для конкретной группы людей, находящихся в конкретном состоянии на конкретном шаге становления. Эффективность познаний о мотивационной сути человека постоянно находится в зависимости от эмпирических возможностей управляющих.

Использование любой теоретической разработки на практике просит исследования не только наружной среды, на базе которой она станет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру личности работника.

– настоящие жизненные и производственные условия, которые обуславливают живучесть или динамику преобладающих мотивов;

– структура и направление жизненной позиции персоны, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

– базовые свойства личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и домашнего циклов;

– разнообразные общественные институты и организации, регулирующие и характеризующие главные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;

– умственный потенциал, функциональные возможности и энергетические способности личности, характеризующие вектор ее требований и достижений;

– качественные свойства производственно-финансовых, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

– ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах определенной общественно-производственной среды и системы общения.

Чтоб избежать неполноценности каждой теории, главы обязаны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и использовать их, исходя из собственного опыта и эвристических выкладок.[2]

3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация действительно увеличивает базовую продуктивность труда. Высокомотивированный работник на самом деле лучше работает. Организации, чьи работники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду увеличивает рентабельность фирмы. Ниже описаны некоторое количество методик увеличения мотивации и усовершенствования качества работы служащих, которые отлично показали себя на практике.

17 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.

Динамичные работники, владеющие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или иным занятием, не имеющим отношения к работе. Данные внешние интересы не обязаны вступать в противоречие с работой. Вы можете применять стремление служащих достигать больших результатов в той области, которой они увлечены, чтобы провоцировать их подъем и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Проверьте, что двигает ими. Помогите своим работникам в их упражнениях и увлекайтесь их достижениями. Ваше положительное отношение к пристрастиям подчиненного непременно отразится на его труде. Благодаря помощи руководства предоставленная обстановка становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов достигает работник в жизни, тем выше качество и продуктивность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, которые непрерывно следят за собственной деятельностью, способны замечать и документировать рост личного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого управляющего подмечают собственные победы и поражения.

Как этого достигнуть? Любая цель работы имеет возможность быть измерена в обычной системе оценок. Если задача никак не подразумевает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации.

В основной массе организаций главы не имеют представления о реальном уровне мотивации собственных подчиненных. Проводимые в фирмах исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, скоро научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда никак не сможете повысить этот показатель.

Временами проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно осуществляют контроль изменение значения мотивации собственных подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

У разных работников различные цели и желания, а значит, им нужно дать различные возможности для работы и профессионального роста. Вы никак не можете мотивировать определенных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, нужно отыскать личный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач любому работнику при разработке общего плана либо проекта. Другой метод — дать подвластным возможность самостоятельно производить личные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по данной причине хороший управляющий стремится сделать обмен данными внутри организации наиболее активным. Старайтесь меньше говорить о себе, а более спрашивать других об их труде.

Задайте подчиненному вопросы, направленные на то, чтобы заставить его задуматься о проведенной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» либо «Сколько звонков вы сумели обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности работника. А владение информацией содействует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

Произвольность в одобрениях и награждениях ведет к цинизму, а никак не к подъему мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, будто главы никак не уважают их. Показывайте уважение к работникам и при надобности тщательно разъясните работникам суть новейшей программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как предоставленная система поощрений имеет возможность воздействовать на их текущую активность.

7. Усильте взаимодействие.

Во многих организациях главы и их подчиненные очень заняты, и потому изредка наблюдают друг друга. У них практически нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы главы оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в кабинете таковым образом, чтоб менеджеры почаще пересекались с рядовыми работниками. Вы никак не можете нарастить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?

У них могут быть отличные мысли, однако большая часть из служащих убеждены, будто никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большая часть менеджеров хотело бы, чтоб подчиненные делились с ними собственными мыслями и новыми идеями, элементарно главы плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного либо с ходу отторгают его предложения. Эти руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами никак не могут достигнуть собственной цели.

Можно ли избежать этого? Самый обычный метод, дозволяющий разрешить эту проблему, — ввести особый блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и записывать в него мысли подчиненных. Главы, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота либо файла, совсем скоро развивают в себе опыт пристально выслушивать работников, у которых «внезапно» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями.

Чтобы достигнуть профессионализма в любой работе, работник обязан стремиться стать лучшим в собственной специальности. Вовлеченный учебой человек непременно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные умения. Потому вы сможете применять знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Есть очень много методик. Обращайте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех служащих, которые достигнули значимых результатов в работе, и чьи успехи возымели признание коллег. Устройте дополнительные знания превосходством, чтобы воодушевить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному лично избрать тренировочный курс и предоставьте ему возможность безвозмездного обучения. Знание — это мощнейший мотивирующий фактор; оно обходится удивительно недорого по сравнению со своей настоящей стоимостью!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В нашу эру командной работы людям нередко кажется, будто их личные заслуги остаются неучтенными. Фирмы с большей радостью признают успехи группы в целом. Но руководителю нужно побуждать членов команд еще на личном уровне. Лишь так он сумеет нарастить их собственную мотивацию.

Этого можно достигнуть, к примеру, поставив перед руководителями либо лидерами групп задачу раз в неделю отчитываться о основных успехах отдельных участников. С помощью таковых докладов вы можете обобщить итоги в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтоб конкретные главы и коллеги фиксировали вклад отдельных служащих в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Собственные положительные оценки работы служащих — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает рвение давать друг другу позитивные оценки по итогам всякого выполненного поручения, увеличивает степень мотивации и производительности труда.

Как этого добиться на практике? Во-первых, вы сможете выработать у подчиненных культуру обоюдного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая станет предусматривать награждение служащих сообразно результатам опроса их коллег. Когда работники начнут признавать и давать друг друга за успехи, степень их мотивации существенно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Попытки мотивировать работника, которому никак не нравится его работа, никак не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, почти все главы концентрируются на выполняемой ими работе, а никак не на самих людях. Изменение характеристик труда работников может привести к вескому подъему мотивации.

Прежде всего, удостоверьтесь, что поручения подходят квалификации работника. В противном случае разбейте работу на ряд маленьких, однако важных задач, либо уделяйте больше времени изъяснениям и помощи. Если вы стремитесь достигнуть увеличения мотивации и производительности труда, вам нужно привнести некие изменения в большинство заданий, которые вы даете собственным подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда фирмы нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а никак не отношением к труду. Но отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное воздействие на стремление работника к обучению и к высококачественной работе. Почему бы не начать выбирать служащих, владеющих высокой внутренней мотивацией? Еще легче обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.