Файл: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (Интуитивные управленческие решения).pdf

Еще одним психологическим аспектом управленческого решения является ситуация, в которой руководитель не справляется с избыточной информацией. При этом наблюдаются такие защитные реакции его психики, как: пропуск сигналов, ошибочный ответ, задержка ответа, снижение полноты различения и опознания информации. Психологические трудности может создавать также недостаток информации, который усложняет принятие решений не только в связи с отсутствием необходимых данных, но и как причина переживаний неопределенности ситуации.

Особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, занимает контроль. В ходе осуществления контролирующих мероприятий нередко обнаруживаются трудности. Осложнить контроль могут, например, недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа и ряд подобных факторов. Осуществлять контроль необходимо прежде всего тогда, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы, и он сам готов поделиться результатами. Контроль необходимо осуществлять системно, так как это предпосылка обеспечения эффективности управленческих решений.

В психологии управления выделяют волевую и мыслительную составляющие механизма принятия управленческого решения. Речь идет о том, что при решении замкнутых задач необходима настойчивость и целеустремленность в поиске дополнительной информации об имеющихся альтернативах. При этом важную роль играют гибкость мышления, креативность, нестандартность. Существенными также оказываются эмоциональные и коммуникативные качества лица, принимающего решения [6].

Таким образом, принятие управленческих решений различную психологическую структуру в разных условиях. При относительной определенности решающее значение приобретает возможность преодоления информационных психологических ограничений. В свою очередь при управлении в условиях неопределенности важным становится нахождение новых решений. По мнению автора, необходимо дифференцированно подходить к психологическому обеспечению совершенствования управленческих решений в зависимости от характера управленческой деятельности и психологического типа руководителя.

Вывод по первой главе

Таким образом, на современном этапе проблема управленческих решений является недостаточно разработанной в теоретическом плане. В настоящее время в теории управления и в теории принятия решения существует два основных подхода – нормативный и дескриптивный. В процессе изучения управленческих решений в контексте психологии применяется дескриптивный подход. Исследователями отмечается, что процессы принятия решений являются интегральными по своей психологической природе и сути, а процессы управленческих решений объективно наиболее сложные и комплексные. В свою очередь при классификации управленческих решений следует опираться на комплекс критериев.

По мнению автора, с теоретической точки зрения перспективными являются исследования управленческих решений в рамках общей психологии, что подразумевает под собой поиск каких-либо общепсихологических механизмов, лежащих в основе принятия решения. Особенно интересным нам представляется исследование природы интуитивных управленческих решений. На практике же результаты этих фундаментальных исследований могут использоваться как ценная информация, позволяющая оптимизировать процесс принятия решения.

2. ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННЫЕ НА ПСИХОЛОГИЧЕСКОМ КРИТЕРИИ

2.1 Интуитивные управленческие решения

Недавние исследования работы человеческого мозга вызвали споры относительно преимуществ интуитивного принятия решений по сравнению с рациональным принятием решений. Говоря об интуиции, мы описываем то, что воспринимается чувствами без фактического доказательства, без помощи сознательного мышления, разума или рациональных процессов. Это не означает, что интуитивное принятие решений нерационально.

Интуиция играет важную роль в осуществлении выбора. К сожалению, используемая в одиночку, интуиция может стать источником значительных ошибок в процессе принятия решения. Вот некоторые из проблем с интуицией, которых можно избежать с помощью структурированного процесса принятия решений:

1) Недостаток информации – интуиция при принятии решений будет быстро реагировать на неточную, недостаточную, ненадежную или неполную информацию, основанную на шаблонах из предыдущего опыта.

2) Когнитивные исследования показали, что даже на решения экспертов влияют несвязанные с проблемой эмоции во время принятия решения.

3) Недостаточное рассмотрение альтернатив – интуиция, как правило, опирается на распознавание образов и ограничивает количество рассматриваемых вариантов.

4) Предрассудки. Эмоции позволяют ошибочному опыту отвергать достоверные факты и доказательства.

5) Недостаток открытости - у каждого человека своя база опыта, которая обеспечивает основание его интуиции. Учитывая, что интуитивные решения не так легко объяснить, трудно использовать интуицию в групповом контексте.

6) Неподходящее применение - люди, которые имеют хороший опыт и знания в одной области, могут стать самоуверенными и применить свою интуицию в незнакомой области [7].

Когнитивные модели продолжают развиваться, что помогает нам лучше понять роль интуицию в принятии управленческих решений. Модель принятия решения, основанная на распознавании, разработанная Г. Кляйном, предполагает, что распознавание шаблонов или сигналов является важным элементом интуитивного принятия решений, наряду со способностью выполнять быстрое умственное моделирование. Эта модель указывает на следующие подходы для оптимизации процесса интуитивного принятия решений:

1) Использование структурированного процесса, когда позволяет время. Это обеспечивает основу для сбора и изучения предыдущих решений и защищает от ошибок, которые могут возникнуть при использовании интуитивного подхода.

2) Чем лучше сформирован паттерн, тем больше вероятность того, что интуиция обеспечит подходящее решение.

3) Необходимо отмечать ситуации, когда эмоции могут искажать восприятие.

4) Обоснование интуиции можно получить путем обсуждения интуитивного решения с другими людьми.

5) Рост опыта создает успешные образцы, что приводит к усилению интуиции.

6) Тренировка способности к распознанию и интерпретации эмоций [8].

Интуитивное принятие решений происходит от принятия большего количества решений. Для тренировки интуитивного принятия решений можно использовать игры, имитирующие жизненные ситуации. Также полезным оказывается изучение предыдущих результатов с акцентом на процессах принятия решений.

Рассмотрим случаи, в которых интуитивный стиль принятия управленческих решений является оптимальным:

1. Разумно использовать такой метод для тривиальных решений. Так принятие решения будет иметь незначительные последствия, а интуиция обеспечит быстрый выбор. Эти решения просты и во многих случаях приводят к выработке привычек.

2. В случаях, когда скорость имеет решающее значение для успешного результата, следует больше полагаться на интуитивное принятие решений.

Главный вопрос состоит в том, могут ли руководители отточить свою интуицию и тем самым повысить свои шансы на принятие правильных решений? Исследования в области психологии показали, что для развития уровня интуиции, необходимого для принятия правильных управленческих решений, необходим как минимум 10-летний опыт работы в конкретной области. Другие исследования показали, что руководители высшего уровня принимают более интуитивные решения, чем старшие руководители среднего и нижнего уровней.

Также в развитии способности к принятию интуитивных решений важную роль играют уровень эмоционального интеллекта руководителя и толерантность.

Интуиция лучше всего развивается в среде, в которой можно получить как положительный, так и отрицательный опыт. Для высшего руководства это требует готовности терпеть ошибки.

Таким образом, практика современного управления включает интуицию как необходимый элемент принятия управленческих решений. В неизвестной и меняющейся обстановке менеджеру необходимо разглядеть основной смысл совершающихся событий, уловить их главную тенденцию, понять, «куда они движутся». Способность предвидеть, конечно же, является одним из проявлений развитой интуиции [4].

Попыткой найти универсальную систему принятия решений являются компьютерные системы поддержки принятия решений, обеспечивающие полный и объективный анализ и выработку предложений (имитационное моделирование, ситуационный анализ, экспертные системы и др.) Однако в этом случае универсальность метода и его эффективность находятся в известном антагонизме. В идеале модели управления должны исходить из индивидуальных качеств конкретного руководителя.

2.2 Решения, основанные на суждениях

Понятие суждение имеет несколько определений, поэтому необходимо внесение дополнительной ясности. Для решения наших вопросов о суждении и принятии управленческих решений мы исключаем юридические и религиозные определения. Принятие управленческого решения, основанного на суждении, –это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. Руководитель сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Решения, основанные на суждениях, имеют два преимущества:

1) Для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение [7].

У решений, основанных на суждениях, есть ряд недостатков:

1) Они основаны на здравом смысле; но истинный здравый смысл встречается очень редко. У руководителя формируется определенная модель на ситуации. Однако стечением времени факторы внешней среды изменяются и требуют изменения внутренних переменных организации. То есть стечением времени должна меняться и модель в преставлении руководителя, но это происходит не всегда;

2) необходимость использования предшествующего опыта - следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях;

3) использование предшествующего опыта может привести к упущению новой альтернативы, которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.

Мысли или иные когнитивные процессы, используемые в суждении, попадают в сферу психологии. Популярный индикатор Майерс-Бриггс указывает на тип личности, который предпочитает судить (а не воспринимать). Индикатор предполагает, что люди, которые склонны концентрироваться на принятии решений, предпочитают судить. Им нравится, когда все решено. Напротив, люди, которые сосредоточены на восприятии, предпочитают держать варианты открытыми, чтобы собрать больше информации [6].

В 2009 году Томпсоном было проведено исследование корреляции оценки индикатора типа Myers Briggs и других популярных инструментов, которые могут помочь в определении индивидуальных талантов и предпочтений. Эти инструменты часто используются в определении возможных карьерных возможностей, они могут предложить области для развития навыков или производительности, которые могут быть важными для обучения принятию управленческих решений. В результате исследования было выявлено несколько моментов, где суждение систематически отклоняется от идеальных стандартов или ожидаемого поведения. Решения, принятые экспертами и профессионалами, также показывают эти отклонения от ожидаемого суждения.

Хорошей новостью является то, что эти недостатки в суждении и принятии решений, как правило, не являются произвольными. Доктор Г. Киркебуен говорит о том, что если можно выявить предрассудки и их причины, то должна быть возможность их исправить. Он также предполагает, что основной причиной предвзятых суждений является ограничение наших когнитивных процессов. Наши подходы, используемые для упрощения, приводят к предсказуемым и систематическим отклонениям [9].

Доктор Киркебуен обобщает ряд результатов, которые могут помочь в улучшении нашего суждения при принятии решений. Тем не менее, одно из распространенных убеждений, которое он дискредитирует, состоит в том, что опыт повышает качество решений. Исследователь приводит доказательства, показывающие, что наблюдаемая точность экспертных суждений не связана с опытом. Он также идентифицирует некоторые стратегии улучшения процесса принятия управленческих решений, которые, как свидетельствуют данные неэффективны. Особенно: