Файл: ОТБОР ПЕРСОНАЛА, ЕГО АДАПТАЦИЯ И АТТЕСТАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Условно процесс адаптации сотрудника можно разбить на три стадии^[14]:

1. Стадия ознакомления. На данной стадии новый специалист знакомится с целями и задачами организации, микроклиматом среды и т.п. В конце работник четко должен представлять, подходит ли ему занимаемое рабочее место. На рассматриваемой стадии имеют место следующие мероприятия в отношении сотрудника:

• окончательное подтверждение решения о правильности зачисления сотрудника в штат;
• обеспечение перехода сотрудника в режим полноценного исполнения его обязанностей;
• выявление потенциальных возможностей сотрудника;
• окончательное определение профессиональных категорий нового сотрудника и его последующего развития.

1. Стадия приспособления. В целом, период адаптации сотрудника может длиться от месяца до года (зависит от оказываемой помощи). В данный период новый человек должен «войти» в коллектив.
2. Стадия ассимиляции, в рамках которой работник проходит этап полного приспособления, в полной мере справляется со своими обязанностями, становится полноправным членом коллектива.

Можно выделить ряд задач, которые ставятся перед специалистами кадровых и психологических служб в системе управления адаптацией:

• организация курсов, семинаров по разным вопросам адаптации;
• осуществление индивидуальных бесед наставника, руководителя с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, которые вновь вступают в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, которые выполняются новичком;
• выполнение различных разовых общественных поручений для того, чтобы имело место установление контактов нового специалиста с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение специальных ролевых игр, которые направлены на сплочение, в коллективе и т.д.

Кроме того, в систему адаптации персонала может входить тренинг для новых сотрудников, система наставничества, книга сотрудника, план адаптации для разных категорий должностей, а также разработанная система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Особая роль во многих организациях отводится системе наставничества, которая обеспечивает быстроту и технологичность передачи стандартов работы, а также навыков и знаний новичкам от опытных сотрудников без отрыва их от производства^[15].

Система адаптации персонала направлена на снижение стартовых издержек, так как до тех пор, пока новый человек плохо знаком со своим рабочим местом, он работает с меньшей эффективностью. Кроме того, с ее помощью у новых работников снижается степень тревожности и неопределенности, а также развивается позитивное отношение к работе, формируется удовлетворенность трудом. По этой причине адаптация, как и отбор кадров, занимает важное место в системе управления персоналом организации на сегодняшний день.

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ И ФОРМЫ АТТЕСТАЦИИ, ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Анализ основных методов оценки и аттестации персонала

В качестве основной цели оценки и аттестации персонала можно выделить изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики^[16].

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Эффективная оценка персонала играет важную роль, являясь основой большого количества процедур. К таким процедурам относится внутренние перемещения, увольнения, зачисление в состав резерва на выдвижение, моральное и материальное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации^[17].

Процесс оценки персонала, который ориентирован на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не просто ориентироваться на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильным является рассмотрение оценки как основы для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это, прежде всего, способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Рассмотрим основные методы, с помощью которых выполняются процедуры оценки персонала.

Метод стандартных оценок заключается в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя при этом каждый аспект профессиональной деятельности сотрудника. Данный метод прост, а также доступен в применении, но, ввиду того, что оценка руководителя всегда является субъективной, для повышения ее обоснованности форму может заполнять сотрудник службы персонала, который предварительно обсуждает с руководителем работу сотрудника. Подобная практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается сотрудниками и способствует преодолению субъективизма, однако, требует существенных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в самой простой его форме основан на наборе вопросов и описаний. Оценивающий человек ставит галочку напротив каждой характеристики либо оставляет пустое место. В более сложном варианте оценка каждой позиции осуществляется по шкале от «отлично» до «плохо», а в качестве общей оценки результативности рассматривается сумма оценок. Вариант метода анкет – заполнение их не только руководителем, но также и подчиненными с целью последующего сравнения группой экспертов, которые формируют комплексную оценку личных и деловых качеств^[18]

Метод вынужденного выбора состоит в том, что экспертами выбирается самая подходящая для работника характеристика из определенного заданного набора (к примеру, опыт работы, общительность, организация труда и т.п.).

Описательный метод заключается в последовательной обстоятельной характеристике достоинств, а также недостатков работника. При этом, необходимо отметить, что рассматриваемый метод может комбинироваться с предыдущими методами.

Метод решающей ситуации, который используется, как правило, при оценке исполнителей, основан на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в конкретных ситуациях, а потом распределении их в определенные рубрики в зависимости от характера работы. С ними сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника как с эталоном^[19].

Метод шкалы наблюдения за поведением также основан на его оценке в рамках решающих ситуаций, но предполагает фиксацию того, сколько раз и как человек в них себя вел. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок – еще один метод оценки персонала, который предполагает заполнение анкеты, содержащей в себе 6-10 самых важных характеристик работы, которые формулируются как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Квалификация работника оценивается экспертом исходя из этих характеристик, после чего ему сообщается итоговый рейтинг.

360-градусный метод оценки заключается в том, что сотрудника оценивают все, с кем он контактирует в процессе профессиональной деятельности. При этом заполняется как общая, так и особая форма для каждого уровня экспертов. При этом, можно отметить, что данный метод является потенциально конфликтным.

Одной из наиболее эффективных на сегодняшний день технологий оценки персонала являются ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе – «Центры оценки». Остановимся на данной технологии более подробно.

3.2 Центр оценки и его роль в управлении персоналом

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Основные характеристики и принципы метода ЦО:

• каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

Преимущества использования центра оценки для организации:

• валидность оценки индивидуального потенциала, которая не подвержена влиянию условий работы, а также оценок и склонностей начальства;
• объективные процедуры, которые измеряют всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
• возможность узнать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (ожидания, потребности, цели, интересы), используя при этом стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• определение людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества центра оценки для персонала:

• равные возможности для демонстрации собственного потенциала к продвижению, вне зависимости от рабочих обязанностей и результатов;
• возможность выражения своих интересов, целей и ожиданий в отношении карьеры в условиях, которые специально созданы для эффективного использования информации;
• получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку;
• возможность принимать решения о своих планах в области карьеры и жизненных целях на основании лучшей и более обширной информации.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности^[20].

Специалистами предложено достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения Assessment Centre, но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки (отбор кандидатов, определение потребности в обучении, формирование кадрового резерва) и характером оцениваемой деятельности.

Участникам предлагается провести презентацию или публичное выступление, выполнить в составе группы небольшой проект, поработать с документами, выполнить тестовые задания, ответить на вопросы интервью, принять участие в дискуссиях, ролевых и имитационных мини-играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации). Часто используются и квалификационные тесты (тесты профессиональных умений), бизнес-кейсы (примеры из деятельности реальных предприятий). Критерии оценки, бланки также разрабатываются исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности.

Безусловные преимущества Assessment Centre – это высокая точность оценки коммуникативных и деловых навыков, управленческого потенциала участников, а также высокая прогностичность полученных результатов. Это достигается, в первую очередь, благодаря тому, что оценивается реальное рабочее поведение в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям деятельности^[21].

Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций (приложение) позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а прицельно – для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых – на перспективу. В соответствии с потребностями организации и целями проведения Assessment Centre его результаты могут быть представлены в виде: