Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере компании «Яндекс»).pdf

Выводы по главе

Конфликтология – та область социальной психологии, которая волнует умы учёных уже много лет. Понимания процессов конфликта действительно важны, особенно в рабочей сфере. При отсутствии грамотного управления конфликт может привести к краху компании. Грамотный менеджер должен владеть знаниями и навыками работы с трудными типами личности, а также уметь выбирать правильную стратегию при урегулировании конфликта. Верно подобранный подход увеличивает шансы всем сторонам выйти из ситуации победителями.

Глава 2. Анализ работоспособности предоставленных моделей и стратегий на примере компании «Яндекс»

2.1. Что такое «Яндекс»?

Яндекс – это крупная транснациональная компания, главное подразделение которой находится в России. С 1997-го года запущена как индексатор поисковых запросов в Интернете, и в дальнейшем развивающаяся в различных направлениях^[76], однако в центре всего – всё тот же индексатор.

Основатели компании – Аркадий Волож (генеральный директор, 68-е место в списке Форбс по состоянию на апрель 2019-го года^[77]) и Илья Сегалович (директор по технологиям). Были знакомы с юности, всё время старались придумать что-то вместе.

2.1.1 «Яндекс.Книга» и почему именно она

Про историю успеха двух друзей была написана «Яндекс.Книга» – Дмитрий Соколов-Митрич, современный публицист, писатель и журналист проделал документальную работу и создал своеобразный альманах, хронику того, как развивалась компания и люди в ней, основываясь на интервью непосредственных участников событий^[78].

Как и любая успешная компания, «Яндекс» сталкивалась с различными конфликтными ситуациями – иногда в меньшей, иногда в большей степени. Интерес представляет именно путь разрешения конфликтов, позволивший руководителям так высоко поднять имидж и укрепиться среди таких конкурентов как «Google».

По решению автора книга находится в свободном доступе и электронную версию можно получить бесплатно. Однако, к сожалению, копировать оттуда материал запрещено^[79], а потому интересные для данной курсовой ситуации будут пересказаны (со ссылками на конкретные главы, в которых они описаны).

К сожалению, в рамках данной работы не представляется возможным рассмотреть все конфликты, описанные в книге, однако самые значительные для истории становления компании будут перечислены ниже.

2.2. Анализ (Конфликт – Решение возникшей ситуации)

2.2.1. Название

Любая компания начинается с названия. А потому Аркадий Волож, Илья Сегалович и группа сотрудников трудились над созданием чего-то необычного, но в то же время приятного на слух.

Спустя время Илья Сегалович, наконец, придумал: «YAndex» - или, говоря более развёрнуто, «Yet Another Index» («Ещё один индексатор»). Название отвечало модным IT-тенденциям, хорошо звучало, однако сразу одобрено не было.

Дело в том, что Аркадий Волож хотел как-то показать русские корни индексатора, однако на момент старта обсуждений не оговорил это условие (то есть, у него имелась некая скрытая цель цель, которую при решении возникшего противостояния нужно было выявить).

Все говорили, что название хорошее, но убедить Воложа было достаточно трудно. И, в конце концов, он сам предложил заменить «YA» на «Я», получив известное нам на долгое время до ребрендинга «Яndex» ^[80].

В данном случае возник конфликт между личностью (Аркадием Воложем) и группой (его командой, возглавляемой Ильёй Сегаловичем) смешанного направления (два основателя спорили между собой, однако интересы одного из них разделяли и подчинённые).

Решение стало результатом сотрудничества – самой выигрышной из всех стратегий. Ребята получили новое название, оставив удовлетворённым как интерес группы (придумать что-то рабочее и интересное), так и интерес противопоставленной им личности (придумать что-то такое, что покажет мировому сообществу родину происхождения сервиса).

Такое решение можно перепутать с компромиссом, однако у Ильи Сегаловича изначально не было скрытой цели любой ценой назвать компанию по-своему, так что в результате переговоров он не оказался ущемлённым, а тоже остался в выигрыше.

2.2.2. Управление командой без опыта

Елена Колмановская, долгое время занимавшая должность главного редактора компании^[81], начинала с менеджера-управленца^[82]. Волож пригласил её для формирования из команды программистов чего-то цельного. Колмановская была воодушевлена, однако вскоре обнаружила свою полную несостоятельность в ситуации. Она не понимала, как именно выстраивать своё общение с подчинёнными, и тем более – как их организовывать.

Тогда, по совету Воложа, она решила немного расслабиться и перестать пытаться ими руководить – просто следила за поведением, разговаривала с ребятами и узнавала их ближе. И вскоре они наладили такое общение, что в офисе стал царить крепкий командный дух^[83].

До конфликта как такового дело ещё не дошло – в уравнении отсутствует ИНЦИДЕНТ. Однако если бы Колмановская не признала, что ситуация у неё шаткая, скорее всего он бы неминуемо произошёл. В данной ситуации было принято верное решение – устранение КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.

Она завязывалась на вертикальном взаимоотношении снова между личностью и группой, только теперь группу в основном представляли «Молчуны». Как мы уже выяснили, лучше всего с ними работать без давления, пытаться разговорить и получше узнать. Так Колмановская и поступила, устранив, тем самым, единственный фактор, который на тот момент мог поставить под удар всю начинающую компанию.

Примечательно и то, что в этой ситуации подтверждаются предупреждения исследователей, что «Молчуны» зачастую молчат не потому что лично вы им не нравитесь или они чем-то обеспокоены, а по другим причинам^[84]. Так, один из программистов имел дефект речи, который не только стеснял, но и мешал разговаривать из-за трудности концентрации, а другой сотрудник оказался тревожным интровертом, чувствующим себя не очень уютно рядом с большим количеством незнакомых людей. Если бы Колмановская продолжила давить, ситуация неминуемо привела бы к конфликту.

2.2.3. Трудное решение

«Яndex» для Аркадия Воложа не являлся первым проектом – он также был генеральным директором и другой компании^[85], в которой дела шли вполне успешно^[86]. Однако Воложу постоянно казалось, что нужно сделать определённый выбор: если он останется и там и там, развивать «Яндекс» будет сложно, а если бросит первую компанию, то может погореть^[87].

Это пример внутриличностного конфликта, который, может, и не связан напрямую с управлением персоналом, однако стал важным для целой компании. Решил его Волож компромиссно: всё-таки оставил первую компанию, лишившись ощущения надёжности, зато теперь смог больше средств вкладывать в более перспективный проект, тем самым быстрее его развивая.

2.2.4. Конфликт с рекламодателями

Не секрет, что двигателем прогресса является реклама. Так было и раньше, однако управляться с этим в Интернете умели плохо – заказчики хотели, чтобы их реклама выскакивала на целую страницу, мешала обзору и всячески кричала: «Посмотри на меня!!!»

На тот момент в «Яндексе» уже было принято решение не делать рекламу такой навязчивой, поэтому у Воложа возник конфликт с одним из рекламодателей.

В данной ситуации разрешил его не «Яндекс», а другая сторона^[88] – понимая, что хотя бы минимальная реклама необходима, заказчик принял условия «Яндекса», используя стратегию Приспособления.

Почему это не пример Сотрудничества или Компромисса? Потому что «Яндекс» полностью отстоял свои потребности и нигде не был ущемлён, в то время как заказчик потерял определённую часть аудитории – при менее агрессивной рекламе он получал меньше «кликов», нажатий на баннер, то есть терял прибыль. Однако без принятия стороны «Яндекса» рекламодатель мог в принципе лишиться возможности и дальше сотрудничать с необходимым ему поисковиком. Таким образом, он пожертвовал результатом ради разрешения конфликта.

2.2.5. Когда конфликт даёт полезный опыт

Юрий Мильнер – инвестор, когда-то вложивший много денег и сил в компанию, решил, что нужно уговорить Аркадия Воложа и Илью Сегаловича опробовать придуманную им схему: дублировать популярные англоязычные сайты и продавать их русской аудитории^[89].

Волож и Сегалович идею поддержали, но вскоре поняли, что им важен продукт и пользователь, то есть – качество и удобство, в то время как Мильнера интересует только скорость зарабатывания денег, и вся его тактика направлена исключительно туда (трудный тип личности «Максималист»). Их мировоззрения рознились, они долго использовали стратегию Уклонения (то есть – практически игнорируя проблему, продолжая и дальше балансировать на грани), но в конце концов разошлись с одним из своих главных инвесторов^[90].

Этот горизонтальный конфликт так и не разрешился (как часто бывает, если выбирать стратегию Уклонения^[91]), однако он оказался конструктивным – ребята поняли, что в дальнейшем будут искать инвесторов, разделяющих их точку зрения на работу компании.

2.2.6. Немного о производстве и потребностях

Когда речь идёт о «Яндексе», сложно найти конфликт, который можно было бы назвать производственным – разве что выходящая из строя техника и какие-то другие неудовлетворительные условия труда, которые быстро разрешались.

Однако не стоит забывать и о человеческом факторе. Так, Илья Сегалович, познакомившийся со своей будущей женой Марией^[92], вдруг обнаружил сочувствие к сиротам и больным детям^[93]. Он помог организовать благотворительную организацию, и в последствии даже стал забирать некоторых из таких детей на дом^[94].

Оставалась проблема, которую он, как руководитель быстро развивающейся Интернет-компании, мог попробовать решить: движение финансов. Сложно было собирать необходимые средства на лечение, ремонт зданий, покупку одежды и так далее. И тогда он пришёл с потребностью: нужен сервис, который будет отвечать за финансовые движения^[95].

В общем, до инцидента внутри компании тоже не дошло – если описать ситуацию грубо, то у сотрудника (пусть даже и соучредителя) компании появилась производственная потребность, и её удовлетворили. Так появился Яндекс.Кошелёк (сейчас это переросло в Яндекс.Деньги).

Впрочем, инциденты были иного рода: долгое время «Яндекс.Кошелёк» падал по другой производственной причине – у ответственного программиста, Димы Теймлюба, периодически выключался компьютер, когда он случайно задевал под столом процессор. Но через два года, когда продукт был признан действительно востребованным, эту проблему тоже решили. ^[96]

Выводы по главе

Секрет успешных компаний кроется в правильном (а иногда – удачном) стечении обстоятельств именно в конфликтных ситуациях. Практически в каждом из приведённых выше примеров был момент, когда при выборе неправильной стратегии урегулирования всё могло пойти прахом, и такая крупная компания как «Яндекс» ни за что не смогла бы укрепиться на транснациональном рынке.